企业生命周期 [美]伊查克【正版图书】 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

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迅速地做出错误的决策，并迅速地加以实施，这是制造灾难的处方。最终，你得到的问题要比你正试图解决的问题还糟糕。

婴儿期

婴儿期的专制风格：

许多咨询师、观察家批评婴儿期配偶的领导者，说他们不放权、工作太拼命、过于固执己见，他们的配偶也会这么说，但是只是因为自己创建了公司，他们才有了这些行为特征。婴儿期的公司要想获得成功，其创始人必须充满热情和激情，并厌恶别人插手。这种排他性情感是普遍存在的。

他们不放权，坚持以一种集权式的、专制的管理风格来唱独角戏。按照企业生命周期理论，如果按照典型路径来发展，这是一个正常问题（如果希望公司走最优路径，这个问题则是异常的），随着公司的发展，走出婴儿期后，这个问题就会消失了。而如果公司在跨越了生命周期的婴儿期后，专制的领导风格依然如故，那么就是不正常的，并可能发展为致命问题。

婴儿期期的问题

于处于学步期的公司来说，每个机会看起来都不容错过，都值得优先考虑。在一次会议上，公司的管理者每人都列出了他们所认为的优先事项，结果整个管理团队一共列出了173件——过多的优先事项就意味着没有优先事项。

学步期

学步期领导不爱倾听

回想当初，人们对创始人说，他想办的事情是搞不成的，那太冒险。但创始人并不理会这些唱反调的人，而事实证明那帮家伙错了。现在创始人成功了，他们也就更加确定自己无须听任何人的建议。毕竟，他们是在不听从那些建议和警告的情况下，便取得如今这样的成功的。

我认识的一位创始人发自内心地以为自己是无所不能的，他是不可能犯错误的。

别指望学步期的领导者会去参加什么会议，他们很少参加，即使参加的话，他们也会把控会议的进程，而且其他人就再也没有机会说任何有实质性内容的话了。对于那些敢于发表不同看法的人，该领导者不是贬低、反驳，就是予以当面抨击。如果有人大胆指出学步期领导者的想法不是很靠谱，他会认为这是有意的个人攻击。

让人不知所措的指令

在学步期公司中，会议就是一场表演。不管老板的想法是多么不成熟、多么危险，下属们都表现出一副敬畏和热情的样子。

而在会后，你看吧，下属们聚集在咖啡机旁边，面面相觑，不知道到底该如何做才能避免他们刚才还热烈拥护的那个决定所可能带来的灾难性后果。

幸运的是，大多数情况下，学步期领导者会改变主意——他们的想法并非他们的最终决定，只不过是没有人去执行的一个想法罢了，假如人们努力去实施那些疯狂的想法，老板反而会生气，因为这时领导者已经改变主意了。与此同时，每个人都感到不安：老板到底想不想把他的想法付诸实施。员工们左右为难，究竟是应该，还是不应该按照自己所理解的老板的意思去做。他们情感的承受力到了极限，崩溃了，不管是做还是不做都不对。

让人崩溃的时间观念

让员工崩溃的另一个因素是创始人的时间观念。在估计完成一件工作所需要的时间方面，学步期领导者的能力是极其不靠谱的。由于他们的傲慢自负，他们可能会通知，某件事应该在一小时内完成，但实际上，他们的估计少了好几个小时。他们越自负，这个时间就差得越多。例如，我就有这种毛病，我的错误系数是6。如果我说：“这件事要花1小时。”它通常就需要6小时。如果我认为这个任务需要1个月时间来完成，那么，它实际需要的时间是6个月。并且我所认为的延误加重了我的管理偏执狂毛病。“他们一定是在四处闲逛，他们没有努力工作，他们是在消极怠工。”我对自己说。

然而，他们成功不过是气球，一根小小的针，就能将其摧毁。

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• 作者：猪的思考 发布时间：2013-12-09 14:32:20

  这本书算是值得读个三次以上的书，无论对个人、家庭、企业还是国家，都非常的有意义。

• 作者：缺氧 发布时间：2022-08-29 20:24:44

  空间边界的转变：

  封闭→公共→开放/

  城市与花园关系的转变：

  传统规则私园衰落→园艺传统社区绿地复兴→公园与自然风景区的兴起→反城市化对乡村和更大自然规划的促进/

  人与植物关系的演变：

  生产园艺→收集陈列→植物学/

  花园是与世隔绝的理想天地；地球是宇宙中的封闭花园；舞台布景、剧场与园林造景的互动；收集展示古董；复兴创新过往风格……

• 作者：舒克 发布时间：2012-02-23 18:45:10

  很有启发

• 作者：John Wayne 发布时间：2011-02-02 13:35:47

  PAEI--存规创合，有点象平衡计分卡

• 作者：夜风 发布时间：2011-11-15 16:24:55

  书的前部分内容很好，详细介绍了作者界定的企业的生命周期，从婴儿-学步-成熟-贵族-官僚-死亡这些个步骤，深入浅出，普通人看得明白也愿意看，到后半部分，学术意味较重，理论性强，个人觉得比较脱离实际，适合企业咨询的看。

• 作者：猫熊不要黑眼圈 发布时间：2011-05-03 10:08:00

  狗熊搬包谷，读了后面，忘了前面...再读一遍吧...

• 3星|《企业生命周期》：提出一种略新的维度来分析企业生命周期

  作者：左其盛 发布时间：2017-10-19 19:18:28

  前1/3篇幅分析企业生命周期，把企业生命周期分为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、贵族期、官僚期，分别论述每个时期的特点，还有点意思。

  后面尝试用四个参数PEAI（分别代表短期效益、短期效率、长期效益、长期效率）的强弱来描绘企业各个生命周期的特征，感觉不够有新意，字面上好像是没有其他人提过，但是基本的思想是很多人说过的。另外这四个参数的含义非常不好记，书中也没给出各个字母的含义的由来，看起来比较累。

  排版有点乱，有些地方应该左对齐的变成居中了。

  以下是书中一些信息的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：

  1：处于婴儿期的公司要做的是销售、销售，再销售。销售之所以如此重要，是因为如果不能收回资金，新创办的年轻公司将无法活下去。即使如此，我依然发现许多处于婴儿期的公司不善于销售。#821

  2：处于婴儿期的公司有以下特点：●以行动为导向，受机会驱动。●几乎没有任何制度、规章、政策。●行为前后不一致。●问题无法得到及时解决而演变为危机，导致公司总是在处理一个又一个危机，这使它们变得十分脆弱。●领导者事必躬亲，不愿意授权给他人。●创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺对公司的生存十分关键。#873

  3：婴儿期公司常常抱怨资金不足，但在它们努力获得资金的过程中，常常会犯一些基本的错误。●借入短期货款，但在长期内才能产生效益。●通过打折来促进销售，以获取资金，但经常发生的情况是，折扣太大，以至于销售收入包不住变动成本。●向风险投资人出售股权，但这些风险投资人并不与创始人拥有共同的愿景或利益。#898

  4：许多咨询师、观察家批评婴儿期配偶的领导者，说他们不放权、工作太拼命、过于固执己见，他们的配偶也会这么说，但是只是因为自己创建了公司，他们才有了这些行为特征。#989

  5：为什么处于婴儿期的公司需要专制型领导，还有一个原因，那就是危机管理。由于婴儿期公司在努力着生存下去，所以它们不能延误任何决策。#996

  6：有些处于学步期的公司成了小型的集团公司，这是致命性的问题。它们参与很多相干的和不相干的业务。#1129

  7：别指望学步期的领导者会去参加什么会议，他们很少参加，即使参加的话，他们也会把控会议的进程，而且其他人就再也没有机会说任何有实质性内容的话了。#1189

  8：让员工崩溃的另一个因素是创始人的时间观念。在估计完成一件工作所需要的时间方面，学步期领导者的能力是极其不靠谱的。#1206

  9：更糟糕的是，处于学步期公司的领导者，大部分都无法清晰地陈述他们的想法，员工在听了之后常常会感到莫名其妙：“他到底想要我去做什么？”#1212

  10：学步期公司围绕人而不是围绕任务来进行组织管理。它们的发展是没有计划的，它们总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造的未来机会，它们不去控制环境[34]，而是任由环境来控制它们。#1296

  11：而对于学步期公司来说，如果不能开发出自己的管理体系，并使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。#1329

  12：什么是海鸥综合征？创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在（学步期）已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍。创始人本人也深有挫败感。#1376

  13：你是否注意到学步期复杂的情况了？创始人期盼能摆脱日常管理工作，但是他们又不打算放弃控制。他们一方面逐渐抽离，另一方面又难以放权，这就造成了一种遥控现象，而这或许是最糟糕的局面。创始人离开了，但是其他人都没有权力、没有胆量、没有勇气做出决策。#1388

  14：由于没有正式的运转良好的控制制度，学步期公司的领导者只能依靠流言以及随机的信息来进行管理。尽管公司里充满了相互怀疑的气氛，但这些充满激情的企业家不满足于已有的成就，依然想大干一番。#1432

  15：可以通过以下方面来识别一家公司是否处于青春期。●我们和他们——“旧时期的老人和新时代的新人”思维方式。●目标多变。●薪酬和激励制度多变。#1557

  16：为什么从学步期到青春期的转变如此困难？因为这个转变面临三个主要的挑战：●授权。●领导的改变。●目标的转换。#1561

  17：处于壮年早期的公司具有以下特点：●有清晰的愿景和价值观——“言必行”。●制度化的管理流程。●有控制和被鼓励的创造力。●综合性目标。●知轻重，分缓急。●运转良好的制度和组织结构●可预期的卓越表现。●销售额和边际利润双增长。●繁殖力强。●内外的凝聚力、整合力强。#1869

  18：壮年期公司喜欢重复成功的气氛。具有自我约束力的管理层甚至会把坏的结果也看成成功，因为事情或许不能做得更好了，并且公司已经有了切实可行的计划来应对这种局面，而这才是最重要的。#2213

  19：在壮年期之后，财务和法律部门获得了职权和权力，而责任却依然在营销和销售部门身上，这使得职权与责任分离开来。#2448

  20：等到公司已经衰退的时候，它的行政管理体系、政策、先例、规章和方针等左右着它的行为。无论管理层如何努力以显现出是他们在进行控制，但决定公司行为的却是以往的决策和奖励制度。#2477

  21：对于一家处于衰退中的公司来说，找那些不愿冒失去客户风险的咨询师来帮忙是错误的，这些咨询师所能起到的最好作用也就是缓解某些症状。衰退阶段的公司所需要的是某个能改变其权力结构的人，我把这种人叫作冒犯者，他们属于那种不怕引起疼痛和失去生意的咨询师。#2554

  22：处于贵族期的公司有以下特点：●发展的欲望降低了。●对于征服新市场、新技术和开辟新领域兴趣不大。●重视过去的成就，而不是未来的发展前景。●对变化产生了怀疑情绪。●奖励顺从者、让干什么就干什么的人……#2759

  23：贵族期公司所设计的会议室通常都会让人惊讶于它的与众不同。在一个典型的会议室里，几乎可以肯定你会看到一张巨大的、闪闪发光的黑色木质桌子，围着一圈与之配套的豪华椅子。#2794

  24：等公司到了贵族期，形式压倒了功能，仅仅是它那空荡荡的走廊就足以满足好几个婴儿期公司的需要。总裁套房的租金——具有私人浴室、餐厅和秘书办公室——可能就会超过在学步期时公司为所有设施所付的租金。#2816

  25：正常情况下，贵族期公司会去购买学步期的公司。对于贵族期公司来说，在一个正在增长的市场上，学步期公司及其新技术很有吸引力；而对于学步期公司来说，它们对靠自己努力走上正轨并实现发展感到厌倦，因此更容易接受大公司的收购请求。#2914

  26：在贵族期晚期，公司的产品线已变得落伍，顾客知道这一点，销售人员知道这一点，甚至首席执行官也知道这一点。但是，没有人针对这个问题做些什么，人们不停地发出抱怨，而管理层则没完没了地开着那些毫无结果的会议。一句话，每个人都在等待别人去做些什么。#2940

  27：处于官僚早期的公司，在行为上有以下特点：●人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。会司变得对人不对事……。#3019

  28：官僚期公司的特点如下：●制度繁多，但很少是为了提高工作效率。●与环境脱节，它关心的是自己。●缺少控制意识。●顾客不得不想出各种办法来绕过制度构成的阻碍。#3070

  29：官僚期的公司是支离破碎的。没有任何一个人了解公司应当做的全部事情，每个人都只知道一小部分必要的信息，而客户必须自己把分离的信息归纳到一起。#3094

  30：壮年期是分权的最佳时机。对学步期公司来说，因为还没有建立健全的控制系统和表述清晰的公司使命，分权可能很危险，甚至会导致失去控制的灾难。#5726

• 发现企业长青的维他命

  作者：刘军元 发布时间：2010-08-26 16:55:14

  发现企业长青的维他命

  -爱迪思和他的《企业生命周期》

  如同明兹伯格对于传统管理学界的冲击一样，伊查克.爱迪思也注定了是个“异数”。爱迪思认为：传统管理学界过于追求学术逻辑上的完美和自洽，恰恰忽视了现实社会的非逻辑和不自洽，而正是这种非逻辑和不自洽演化出了人类生态。所以管理的本质不是去营造一个没有“问题”的环境，而是激发出企业的生命力。始于1970年代，于1988年出版的《企业生命周期》，就是这样一本颇具爱氏风格，全面介绍爱迪思法理论与实践的经典管理大作。

  “颠覆”学院派的犹太管理学家

  作为一名犹太学者，爱迪思提出的企业生命周期理论在管理学界别树一帜。他试图跳出学院派的管理教育模式，实现从“应然”到“实然”，从现实中的管理问题出发，对管理进行门诊医疗式的探讨。在爱迪思眼里，企业是生命体，只要是生命体，就肯定有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。于是，他根据自己的管理咨询实践，对企业的生命周期进行了切合现实的论证和分析，划分了企业生命周期的不同阶段，指出了各个阶段的相应特征，进而提出了企业经营中的四大角色（维他命），设计出用于企业诊疗的“爱迪思法”，并在世界各地广泛推广。

  随着企业生命周期理论的广泛传播和运用，爱迪思声望日隆，其企业诊疗方法也获得了“美国的独门秘技”之誉。爱迪思的理论贡献，在于彻底抛弃了管理学中的教条化框架，以灵活性（flexibility）和可控性（control）两个方面作为衡量企业生命演化的维度，论证了企业成长和老化的现实表现，对企业经营中出现的问题区分其常态和病态，采取不同的对策。他的学说，是把生物学和医学隐喻用于管理学的一个典范。他通过对企业法人予以自然人解释，提出了演化发展的企业史观，在强调以人为本的同时突出了企业组织的有机性和整体性。在管理学的理论思考中，爱迪思试图开启一个新的智慧之门，并以此来拭去僵化的学术给心灵之窗蒙上的尘埃。

  　企业生命周期的十个阶段

  《企业生命周期》是爱迪思的成名之作，此书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照爱迪思在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府等，遍及全球几十个国家。2010年7月，爱迪思应邀来到中国，参加中欧国际工商学院主办的“2010年中国企业组织管理高峰论坛”，坐而论道，与到会的中国企业家、管理学者共话企业生命周期理论在组织管理中的实践应用。

  企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”

  在很多人的眼里，爱迪思对于企业的观察视角，更像一个医生如何看待病人，采取的是一种近距离的诊断手法，也就是爱迪思方法。望闻问切，辨证施治。基于这样的方法论，爱迪思把企业生命周期分为十个发展阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期（也叫后贵族期）、官僚期和死亡期（如图所示）。

      需要注意的是，企业生命周期（Corporate Life Cycles）是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。企业生命周期各阶段的基本特征概述如下：

       1、孕育期：创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制订和谈论雄心勃勃的计划。他们对风险的承当，意味着下一阶段的开始。

  2、婴儿期：创始人注意力已由构思和可能性转移到成效。销售额的渴望驱动着这个行动导向，机会驱使的阶段。没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统、规程上。创始人每天工作16个小时，每周六、七天，想自己干完所有的事。

  3、学步期：这是一个迅速成长的阶段。销售仍然为王。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然作出所有的决策。

  4、青春期：在这个阶段，公司采取新格局。创始人聘请首席运营官，但发现难以移交那份激情。老人和新人的冲突妨碍着运作。人们具有太多的冲突，而留给顾客的时间很少。公司愿景受到暂时损害。

  5、盛年期：公司按照新的愿景规划在控制和柔性之间建立了平衡。兼有纪律和创新。新的业务在组织中萌生，分别提供开始新生命周期的机会。这也是企业肌体的健康与财富积累的巅峰阶段。

  6、稳定期：这是生命周期中第一个衰老阶段。此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。人们趋向于保守，内部关系网日益重要，老好人多了。

  7、贵族期：基本特征如钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式；讲究穿着与称谓；缺乏创新；拘泥传统等。

  8、官僚化早期：主要行为特征有喜欢追究问题责任；内部斗争激烈，客户反而被忽视；偏执狂束缚了企业，等等。

  9、官僚期：在公司中的成功不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。等到病入膏肓，就进入了死亡。

  10、死亡期：爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。它可能突然到来，或者持续数年。当公司无法产生所需的现金，支出榨干任何收入，公司终于崩溃。

       企业如人。整个生命周期分为"成长阶段"和"老化阶段"，而转折点就是"稳定期"。上述周期说，似乎很易理解。但如果仅从字面上或类比上去理解，未免有些肤浅。作为一个在实践中总结、再实践、再总结将近30年的理论和方法，它是有丰富的内涵和说服力的，具备相当的经验借鉴性。以下为例：

  发展阶段需要注意的关键问题与可能问题

  所处阶段

  发展中的关键问题

  可能出现问题

  孕育期

  责任与风险的程度

  概念付诸实施

  创业空想

  婴儿期

  资金流的有效运转

  市场的争夺

  因资金流枯竭而死亡

  学步期

  收入与利润的双重成长

  企业的有效控制

  分权而造成企业失控

  多元化投资导致现金流枯竭

  青春期

  管理制度与流程的建立

  管理失控、企业内部斗争、企业老化

  盛年期

  企业创新精神的培养与巩固

  企业老化

  企业生命周期理论的几个基本原理

  1、随着生命周期的演进，灵活性下降，而企业的可控性一直增高，到官僚期达到顶峰，随后开始下降，则企业进入衰亡。

  2、虽然周期有自然发展的顺序，但企业通过适当的措施（比如用爱迪思法），是可以改变其状态的，但许多情形，来自"外部"的帮助是必要的。

  3、企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征问题，这些预料之中的问题，是"正常的"，而另一些"不该出现的"问题，则为"病态的"。

  4、在生命周期某一阶段起作用的行为，在另一阶段可能没有作用。

  5、同一时间，企业的不同部分可能处于不同的生命周期阶段。

  6、要解决问题，把企业带向盛年期，取决于六个经典管理变量的贡献：风格、组织结构、战略、人员配备、报酬、制定计划和目标。在每个生命周期阶段每个变量的实践操作都会相对变化，贡献各不相同。

  PEAI四种维他命

  爱迪思强调，对于企业而言，死亡不是必然的。通过变革，企业可以延长自己的盛年期，实现可持续的长期发展。那些像恒星一样持久的企业就是通过自我变革、突破，不断转变自己的组织能力，从而实现可持续性发展。

  如何延长自己的盛年期，无疑是每个企业都关心的问题。“一个管理有效的组织，具备四种维他命：维他命P、维他命A、维他命E和维他命I。”爱迪思教授进一步提出了自己的“PAEI维他命”理论。

      P代表实现企业目标（perform the purpose of the organization）,它使企业取得短期效果，实现效力;A 代表行政（administer),系统化、常规化、规划好各项活动，它提供效率;E代表创新精神（entreprenearing）,创造力和风险承当是其中两个必不可少的要素;I代表整合（integrating）,形成相互依赖而又亲近的文化。这四种维他命PAEI 是制订决策的4大角色，用以分析企业文化、风格或管理人员的风格。爱迪思指出，P、A、E、I就像是化学编码一样，不同的组合可以产生不同的功效和不同的管理风格。企业在不同的周期阶段会表现出不同的PAEI组合风格。

   

  企业是年老还是年青，和企业的规模没有关系，而是由以下两个因素决定的：灵活性和可控性。灵活性是维生素P决定的，而可控性是维生素A和维生素I决定的。爱迪思教授用曲线表现了这两个因素在企业不同周期阶段的变化。成长期的企业灵活性较强，要注意增强可控性；盛年期到衰老期的企业可控性很强，要提高灵活性，多一点创业精神，多一点新产品。

  必须注意的是，企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况。这一点，尤其值得中国成长型企业借鉴。

  此外，生命周期很有可能会互相交错重合，企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退，也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征，不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在，不过在其他阶段要么不成为问题，要么不占据首要位置而已。例如，婴幼儿哭闹就不是问题，而成年人哭闹就不正常。另外，就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样，企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段，销售部门可能一直在青春期徘徊，而财务部门则可能早已进入贵族期，组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式，现实情况要复杂得多，如果脱离了企业运行现实，简单地用生命周期来套，就有可能刻舟求剑、削足适履，违背了爱迪思的本意。

  在企业生命周期的不同阶段，经营的目标是不一样的。根据经营的阶段目标，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是常态，哪些问题是病态，采用不同的对策，这就是爱迪思法所要努力做到的。

  如同译者赵睿所言：“(这本书)不是书斋中的造车之作,而是一流管理大师实践经验的理论升华。书中的观点读来不仅使人有茅塞顿开之感,而且他所提出的方法具有很强的应用性和可操作性。”所以说，《企业生命周期》是爱迪思的最佳奉献。在他的细节中有一位“守护神”，而在实践中他掌握了整体主义，爱迪思的追寻轨迹证明了这一点。绝大多数企业经营者会从中看到自己和企业在书中是如何被生动地刻画和描述。希望此书能对中国的企业家们有所启迪,把握国际先进管理思想的脉搏,为中国企业的组织生存和发展提供借鉴思路。

  （刘军元|文，作者为职业培训师，自由撰稿人）。

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  伊查克•爱迪思简介

  伊查克•爱迪思（Ichak Adizes）是美国最有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论创立者，组织变革和组织治疗专家。美国当代著名的管理学思想家、教育家、组织健康学的创始人，加州大学洛杉矶分校终生教授，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯莱大学的客座教授。他在企业和政府部门有超过30年的诊疗经验，开发出了爱迪思法，并创立了爱迪思学院，受政府特许在组织健康领域授予硕士和博士学位。美国主流媒体评价爱迪思20世纪90年代“惟一一名处于管理尖端领域的人”。

  　　30年来,伊查克•爱迪思博士在35个国家的400多个组织中运用过把握变革的理论,这些组织既有企业,也有非赢利性组织,规模从80人到90000人不等.他曾接受多个国家的首脑的邀请,向其部长或议员们讲述他的理论和方法,并就如何克服政府官僚化问题进行了咨询。作为一名面向外国政府的顾问，Adizes曾经担任过多个国家的首相和内阁的咨询人员，这其中有以色列、瑞典、巴西、加纳、冰岛、墨西哥、马其顿王国等。