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• 作者：四更山鬼吹灯啸 发布时间：2021-06-01 00:17:12

  和本书的第一册以通过对大量国内真实案例描写来对各类型犯罪分子进行分析归类不同。第二册主要以国外知名案例作为主要分析内容。其中不少案件已经被改编为著名的影视作品，如《黑色大丽花》《杀人回忆》等等。比较浅显的分析了各类犯罪中罪犯的心理活动，以及成长环境对犯罪心理产生的影响。作者将各类犯罪行为都归结为童年的不幸经历，非常的套路化，属于街边售卖的法制日报的水平。

• 作者：杂耍者大大 发布时间：2019-05-19 00:06:00

  183 页.‘‘ Silver bullet”？ 证明了谁才是赤井秀一？

  答：伤疤秀一，并不是赤井秀一？冲是昂才是，赤井秀一！

• 作者：绫懒遥 发布时间：2023-01-24 17:19:10

  飞虎队=某种空军本代餐（什么）

• 作者：Dasein 发布时间：2013-06-12 12:10:16

  改变价值观的居然是这本书

• 作者：Mian 发布时间：2021-01-09 17:35:49

  作者是住在法国的意大利人，这本菜谱的好处是没有局限于意大利菜或者法国菜，而是环绕整个地中海国家。对我来说不方便的是有点“过度翻译”，希望能保留原本的大标题菜名，可以按图索骥再去查资料。包括食材也是，翻译过来反而有些不知道具体是在说什么。毕竟要是去买的话，大部分还是进口食品，还是要看在原本的语言里叫什么名字的。

• 作者：avaron 发布时间：2021-12-14 08:46:27

  对网络的设置有蛮好的探讨。态度开放偏悲观。精神分析的具身性也说的很仔细。

• 再看红楼

  作者：王少 发布时间：2010-10-19 19:49:14

       之前看书，下过一段狠心，将看过的书慢慢写了书评，这样以后会记得书的内容。但是时间长了，人懒了，也不想动笔了。最近觉得动笔还是有好处的，最起码，动笔时候既练脑又精心。

      红楼梦这本书，看了两回了，第一次是初中，过了15年了，再看，心情是一样的，感悟却是大大不同的。

      对这本书总是有着一点虔诚，毕竟名声在外，而且我至今记得15年前看完之后对它的感觉“爱不释手、感慨万千”，这份心情居然跨越了15年，再次感受，不能不说是本书的魔力。

      我也不是个人云亦云的人，这次看书确实受了之前红楼梦电视开播的影响，虽然我电视没怎么看，但是却导致我看书，大概李少红导演也没想到她拍的烂片也有这样的推广名著的作用吧。

      这次看不似15年前。15年前，教科书是正经，红楼梦是杂的，当时是偷偷的看，翻的很快，囫囵吞枣的。这次不同，看的细，特别是前80回，诗词都看。看的版本也不一样，之前看的是70年代的版本，这次是带点评的，而且无意中买的是真的名家--脂砚斋的点评，也算是和这本书有点缘分。

      15年前看书，觉得黛玉心眼太小，宝玉和宝钗还是在一起的好。这次看，黛玉一死，竟是觉得书中意思打断，后面就速速的翻了起来。既感觉到黛玉的痴，又感觉到宝玉的傻，甚至巴不得宝玉早点走出浊世间，去和黛玉相会。可惜的是，归了警幻，一切皆空。

      15年前看完红楼梦，自觉文学水平一下子上了一个台阶，学语文都不费劲。如今看完，倒没觉得文学水平有什么提升，但是确实感到，红楼梦句句真机，段段藏谜，文采潇洒，描写真挚，真是一部好书。脂砚斋的点评的版本，和我之前看的有点不一样，但是我想这个版本应该是更准确的，因为它作为作者的伙伴，伴随着这本书的成长。遗憾的就是点评太少，但是对于我来说，也很受用了，很多不懂得地方，它一点评，竟有大感悟。看来以后，名著什么的，还是买点评的好吧。

• 调味品企业八大必胜法则

  作者：sensor 发布时间：2021-01-28 15:54:14

  中国调味品行业正处在一个前所未有的混沌时刻，最先进的模式（如互联网、电商、新零售等）和最传统的模式（如批发市场、杂货店等）交织在一起，令中国调味品企业无比的迷茫和困惑。

  乌江榨菜的最大竞争对手并非来自榨菜行业内部，而是其他酱腌菜种类。其他可替代榨菜的开胃菜品类众多，每年不断蚕食榨菜品类的市场份额。

  一个食醋企业可以经营料酒品类，同样一个料酒企业也可以经营食醋品类，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，这两个品类都属于调味品企业，自然可以同时经营这两个品类。

  美味鲜从调味品领域扩展到食用油领域，虽然从广义上都可以归为餐桌食品，但从实际的市场运作来看还是与调味品有着较大的差异，需要企业认真思考。如果两者都一样，那么金龙鱼反过来拓展调味品市场是否也很容易呢？事实并非如此。

  如果美味鲜在跨品类的道路上渐行渐远，未来可能会被海天不断拉大差距，调味品行业将缺少能够与海天抗衡的第二品牌，而食用油行业也只不过多了一个没有影响力的三流品牌。

  海天的品类扩张是很有章法的，要等到某一个品类做到一定规模以后，再将精力放到下一个品类上，比如黄豆酱、蚝油、食醋、料酒等，体现出海天对行业整体发展的洞察和远见。而美味鲜在调味品行业领域的竞争地位还没有完全巩固的状况下，又同时扩展食用油和调味品领域，并不会强化其未来的核心竞争优势，反而有可能影响其在调味品行业的战略发展。

  对于李锦记的蒸鱼豉油而言，其核心价值主张其实就是便利性，能够降低操作人员的配料时间，对普通消费者而言可以快速做出美味菜品，对专业餐饮用户而言可以缩短操作时间、降低成本的同时保证产品品质的标准化。

  产品只不过是一个载体，产品的诞生是为了满足消费者的需求，是为了帮助消费者解决问题。因此，所谓开发新产品并非是指开发产品本身，而是指开发市场。

  大家都认为海天的成功在于宣传力度大、产量大、产品丰富、资金实力强，但他们看不到的是，为了获得持续的竞争优势，海天十几年来耗费了大量的精力和资源在各区域市场进行网络精耕，构建起了强大的渠道联盟商体系来掌控超过70万家的终端，如果没有这些细致的工作，仅仅靠炒作根本就难以长久下去。

  太太乐成功将鸡精定位为“第三代复合调味料”，为其赋予了健康的内涵，硬生生地从味精品类夺去了家庭消费的主导地位，由此将鸡精品类的市场容量扩展到120亿左右。但鸡粉品类就弱多了，虽然与鸡精同属于鸡味调味料，但是其领导品牌家乐并没有如太太乐一样对鸡粉的核心价值进行提炼，导致现在许多人并不清楚鸡精和鸡粉的差异到底在哪里。鸡粉目前的整体市场容量仅仅只有30亿左右。

  所谓的“用品类思考，用品牌表达”，因为产品本身的属性才是满足需求的根本，品牌则是附着在产品上的情感归属。

  海天为什么能够高居行业榜首？因为它是行业中拥有大单品数量最多的企业——草菇老抽、金标生抽、味极鲜酱油、黄豆酱、蚝油，这五个品类的销售额都超过10亿元。其中，草菇老抽、金标生抽和味极鲜酱油的销售额都超过15亿元。

  “爆品”意为产品销售增长快，但却未必长寿，近几年的诸多“网红爆品”很少有几个是长寿的。“大单品”则是销售规模大、畅销时间长、在行业中具有影响力的核心产品，给企业贡献了最大比例的销售额和利润额，其格局和品位远非“爆品”可比。

  企业的竞争优势可以有很多种，如技术、品牌、渠道、团队、供应链等，但大单品必定是其中最核心的一个，因为它是其他所有因素的综合结果，是企业所有优势对消费者最直接的表达。

  调味品企业最大的战略机会就在于渠道，渠道是企业在商业运营过程中必不可少的核心环节，是产品价值得以实现的一个必经通道，并且直接影响到企业核心竞争力的构建。表面上看，产品是企业运营的核心，没有产品就没有价值，但实际上渠道比产品重要，现在要造出一个产品并不难，难的是赢得渠道的认同。在渠道中，更能反映出一个企业的综合影响力，其中包含了产品的畅销性，但更多的是对渠道利益的满足和对渠道的控制。总体来说，产品的优势往往是短期的，而渠道的优势总是长期的。产品的生命力必须通过渠道的优势才能够得以维持。要使自己处于有利的境地，企业就必须从被动转为主动，更积极的参与对渠道的规划、整合和管控，只有打通了渠道链，产品才可以畅通无阻。

  由于经销商与企业之间存在利益的博弈，通常都不会主动的向企业展入渠道运作的具体细节，就是要通过这种信息的不透明来实现对企业的掌控。

  由此，渠道运作对企业而言就成为一个“黑箱”，经销商知道其中是什么，而企业却不知道，这就导致很多事情都浮在表面，企业只看到只能看到业绩数字的变化，但却无法渗透到市场深处，无论增长还是下滑，企业并不知道真正的原因是什么。不少企业困惑为什么团队的执行力不强，总部的战略无法有效落地，就是因为其价值链到了经销商处就“断链”了，不能再继续深入下去，甚至很多问题都难以及时发现。更严重的是，企业完全失去了对渠道的掌控力，只能过于依赖经销商，长期陷入与经销商之间的“零和博弈”，而不是共同推动市场的发展。

  对渠道完整的理解应该包括4个层面：广度、深度、密度和强度。广度是指渠道的类型，深度是指渠道的层级，密度是指渠道的覆盖率，强度是指渠道的掌控程度。

  海天的渠道联盟商业模式可以使经销商专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而调味品企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、推销促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，与经销商形成一种整合、互补的效应，使厂商之间的博弈程度降到最低，从而实现高效低成本的渠道覆盖。

  在渠道联盟模式下，企业与渠道成员的关系并非停留在政策导向上，核心在于企业打破了渠道运营的黑箱，掌控了渠道运营的过程。一方面，是将经销商的利益分配给联盟商，以此换取了联盟商对市场拓展的深度和对企业的忠诚；另一方面，通过规范化提升整个渠道体系的运营水准，提升渠道成员的业绩，从而强化了对企业的认同度。

  在传统粗放的渠道运营模式中，调味品企业和渠道成员都是靠政策驱动，而渠道联盟商业模式体现出的则是管理驱动。

  在传统的渠道模式中，很多企业关注的都是经销商是否有资金，而在渠道联盟模式的实施中，资金并非排在第一位，排在第一位的是网络。其原因在于，有资金并非就意味着一定能为我所用，但是有网络就很能够很好的帮助企业实现市场渗透。

  海天的联盟商体系之所以威力巨大，也是有赖于企业多年来不断向这个平台输送畅销的产品，比如黄豆酱、蚝油、料酒、食醋等，从而使渠道成员始终能够获得较大的利益，最终也就更愿意来维护这个联盟体。

  对于领先的快消食品行业来说，如啤酒、乳制品、饮料、方便食品、休闲食品等，已经基本上走完了“去批发化”的进程，但是调味品行业仍然处于“批发正当时”的阶段，新零售的兴起，将推动调味品渠道结构的加速转型。

  渠道体系的打造是一项费时费力的庞大工程，也是调味品企业最能够构建核心竞争力的领域，因其相对于产品和品牌而言，更难模仿和巩固。

  渠道成员的利益可以分为前台毛利和后台毛利，前者为产品价差，后者为市场运作的费用空间。

  在酱油行业，华南市场海天、李锦记和厨邦分居前三，CR3达到70%；华东市场以沪产酱油和欣和六月鲜为主，再加上海天和李锦记等外资酱油，竞争极其激烈；华中市场由海天和加加占据绝对优势；东北市场东古酱油一枝独秀；西南市场则是当地品牌千禾、中坝、味莼园等割据一方；华北和西北市场都缺乏突出的品牌，竞争稍缓和。

  许多调味品企业在区域扩张上常见的一个误区是：区域拓展缺乏系统的策略规划，只是盲目的开发，对市场区域的拓展缺乏明确的规划，空白点多，市场运作粗放，渠道覆盖不全，而且对产品结构组合缺乏明确的思路，对价格体系也缺乏系统规划，其结果就是根本不可能建立起战略根据地，更糟的是还将市场做成了“夹生饭”，进退两难。

  如果一个市场连续拓展都未能成功，企业损失的不仅仅是费用和销量，更重要的是失去了赢得客户、赢得消费者“赢得市场的大好机会，多花几倍的资源和精力都未必夺得回来。

  优秀的企业之所以优秀，不仅仅是在单一环节表现优秀，而是拥有一套完整完善的管理体系，正是这套体系确保了企业能够持续的保持高水准的营销表现。体系才是一个企业的真正的核心竞争力。

  控制协调渠道冲突的意义并不在于消除它——有竞争就有冲突，而是控制渠道冲突的程度，使冲突处于一种平衡的状态，成为渠道竞争中的一种润滑剂，一种市场活力和权力的制衡。现实中，渠道冲突往往表现出一种悖论，冲突范围小、程度低的产品，在市场中一定处于弱势；而强势的产品，渠道冲突的范围和程度一定很突出，但是冲突一旦升级或范围太大，其危害程度甚至会毁掉一个企业。

  企业中不同级别职位的销售人员，越高级别的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要考核销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标外，还必须考新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

  越上层的职位越倾向于最终结果考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位越倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。

  如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，无论如何去考核他、激励他，也不能产生良好的结果。

  以前调味品行业属于扩容式增长，调味品企业不需要太费劲，只要有产品，并将销售政策给足，再大量向渠道压货，就能够将产品销售出去。但是现在调品行业已经变逐渐变成挤压式增长，许多调味品企业发现原来的招数现在根本不管用了，政策给的再多也得不到渠道商的支持，因为市场上的竞争已日益激烈，渠道商也没有办法去消化庞大的库存。

  调味品行业不同于其他细分食品行业，其对于批发市场和农贸市场的依赖程度还很高，因为大量的中小餐馆的采购都要到这些场所去采买一揽子的调味品，如酱油、食醋、味精、鸡精、鸡粉、调味酱、香辛料等，这是厂家很难直接供应的，从而决定了批发流通渠道对调味品企业具有重大的意义。

  基于压货的销售模式，导致优之味公司的费用结构也是以返利为核心的变动费用为主（包括进货返利、年度返利、搭赠等），而用于市场基础建设和品牌建设的固定费用占比却很少，甚至一些固定费用也被销售团队“变动使用”了。也就是将其与渠道商的进货数量挂钩，比如陈列奖励，本来应该属于企业的品牌建设费用，无论终端商销售好坏都应该投入，但实际上在优之味公司一定要和销量结合，结果使得这笔费用被渠道商“折进”价格中以低价销售。

  问题的根源就在于短期的业绩思维在作祟，大家都想通过最简单、最快的方式产生业绩，但都不去想如何才能提高品牌的影响力。结果，虽然优之味公司具有较大的销售规模，但是要论在消费者心目中的认知度和忠诚度，还处于一个很低的水平。渠道自然是很重要的，但是品牌价值也同样重要，在一个完整的价值链中，渠道与品牌缺一不可，二者的结合才能产生强大的核心竞争力。如果品牌没有有效占据消费者的心智，这将导致企业始终受制于渠道，对优之味公司未来持久的发展极其不利。

  降低渠道返利的比重，增加渠道基础建设和品牌推广的固定费用比重，包括终端生动化、户外广告、导购人员、厨师促销等，这些费用都不和销量挂钩，而是直接用于消费者的推广，最终都将积累到品牌的价值中，不会被渠道商变相转化为自己的利润，也不会破坏稳定的价格体系。

  改变原有以区域为主的费用使用模式，由优之味公司对整个市场费用体系进行规划，将渠道返利的使用权限收归到总部，由总部根据市场形势和阶段制定统一的渠道返利政策，避免各区域销售团队过于依赖渠道返利，也避免区域之间的返利政策不统一而破坏价格体系。