百年乐府——中国近现代歌曲编年选 二（上） 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

大型典籍《百年乐府》共11卷，由国务院参事室和中央文史研究馆主办，中华诗词研究院、中国文学学会承办，是上海音乐出版社“十三五”国家重点图书出版规划项目之一。一期工程为“歌词编年选”，共4卷于2018年12月出版完成；二期工程为“歌曲编年选”，共7卷于2020年12月出版完成。11卷共收录自清朝末年以来1531位作者的3003首弘扬中华民族精神、反映人民心声的歌曲作品。《百年乐府》这项重量重大工程历时七年，近百人参与整理汇集，由有名作曲家王立平先生领衔，以精益求精的学术态度和一丝不苟的工匠精神粹铸。编辑团队将每一首入选作品均标注创作年代、时代背景，对词曲作者的生平佐以考证，并附加简介评述。在历时111年的悠久岁月和沧桑年轮中，编写者定位扫描、集结选粹，整理出流淌在时代记忆和人民心中那些不朽作品，她反映现实生活，还原历史本真，广角度勾勒出宏大浩瀚的歌词文化发展脉络，多方面展现出先贤前辈热爱生活、追求幸福的世纪华章。两期11卷《百年乐府》系列丛书，以“编年”“集成”方式精心梳理、分类。卷收录了从1902年首学堂乐歌到1949年间，219位词作者的460首歌词作品，128 位曲作者的409首歌曲作品；第二卷收录了1950年至1978年间，238位词作者的285首歌词作品，236位曲作者的361首歌曲作品；第三卷收录了1979年到2012年间，246位词作者的473首歌词作品，216位曲作者的455首歌曲作品；第四卷为“台港澳卷”，收录了自新中国成立以来到2013年间，135位词作者的319首歌词作品，113位曲作者的241首歌曲作品。其规模之宏大，视角之广阔，编撰之用心，承历史之变迁，开时代之生面。

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书籍介绍

大型典籍《百年乐府》共11卷，由国务院参事室和中央文史研究馆主办，中华诗词研究院、中国文学学会承办，是上海音乐出版社“十三五”国家重点图书出版规划项目之一。一期工程为“歌词编年选”，共4卷于2018年12月出版完成；二期工程为“歌曲编年选”，共7卷于2020年12月出版完成。11卷共收录自清朝末年以来1531位作者的3003首弘扬中华民族精神、反映人民心声的歌曲作品。《百年乐府》这项重量重大工程历时七年，近百人参与整理汇集，由有名作曲家王立平先生领衔，以精益求精的学术态度和一丝不苟的工匠精神粹铸。编辑团队将每一首入选作品均标注创作年代、时代背景，对词曲作者的生平佐以考证，并附加简介评述。在历时111年的悠久岁月和沧桑年轮中，编写者定位扫描、集结选粹，整理出流淌在时代记忆和人民心中那些不朽作品，她反映现实生活，还原历史本真，广角度勾勒出宏大浩瀚的歌词文化发展脉络，多方面展现出先贤前辈热爱生活、追求幸福的世纪华章。两期11卷《百年乐府》系列丛书，以“编年”“集成”方式精心梳理、分类。卷收录了从1902年首学堂乐歌到1949年间，219位词作者的460首歌词作品，128 位曲作者的409首歌曲作品；第二卷收录了1950年至1978年间，238位词作者的285首歌词作品，236位曲作者的361首歌曲作品；第三卷收录了1979年到2012年间，246位词作者的473首歌词作品，216位曲作者的455首歌曲作品；第四卷为“台港澳卷”，收录了自新中国成立以来到2013年间，135位词作者的319首歌词作品，113位曲作者的241首歌曲作品。其规模之宏大，视角之广阔，编撰之用心，承历史之变迁，开时代之生面。

• 作者：朽穆可雕 发布时间：2021-09-23 22:06:19

  一部挑战自我认知天花板的书籍，虽然已经是很入门的理论知识，但是依然不明就里，仅仅掌握或更准确的说是熟悉了一些概念。

  挑战知识壁的勇气其实源于刘慈欣的硬派科幻，很多经典的理论在里面都能找到依据，在某些能读懂的地方，自然而然的会涌现出一些遐想。

  有人说真正的阅读就是看一些自己舒适区之外的作品，例如科技类经济学管理学心理学等书籍，而小说只能算作休闲。而我觉得不必那么绝对，两者也许应该是智商和情商的关系，缺一不可。

• 作者：Xuan 发布时间：2011-05-24 00:18:28

  此书不忍细读是真的。

• 作者：蔚少侠 发布时间：2022-02-11 19:49:21

  艺考掌中宝

• 作者：左思 发布时间：2014-05-23 13:30:50

  2014-05-23读毕，杨腓力解读了耶酥曾经引用过的旧约书卷，约伯记写了义人为什么要受苦，传道书写了财富、权力和智慧合一的所罗门为什么感觉人生虚无，先知书是让人从未来看现在的意义，诗篇则大篇幅展示了各色人等对于义人受苦、义人受害而上帝不出手的疑问，但是这些恰恰展示了《圣经》的神学意义，在历史上没有其他书如何开诚布公、不加掩饰地证明神的存在。

• 作者：钟螺 发布时间：2016-03-30 23:10:21

  不学诗无以言，然而毕竟是离那个时代太远了，连学诗本身都需要经过艰苦复杂的努力。能看懂的不多，车制和农具不看实物很难想象其实用过程，光有结构图还是不太行。要是有诗经博物馆之类的就好了，把那个世界拖回到可触碰的界域中来。扬之水这个瞎抒情的毛病能不能改改……

• 作者：上善若水 发布时间：2019-03-23 19:36:55

  俞平伯的散文，老树的画，精致的思想点心

• 分类简明,细节有些粗糙.

  作者：Chloe 发布时间：2007-10-23 15:17:04

  这本书我是一字一句背完的.

  正像有些朋友所说,第一部分1000词例句很少,所以我是配合wiki, google, 金山词霸和朗文高阶来看得.

  读书过程中发现这本书扩占地词汇确实比较实用,但是不知道是因为印刷的关系还是编者的疏忽,不少细节有错误.

  如拼写等等.

  例如 P.22: Boston Tea Party 波士顿倾茶事件,原文是"于1773年12月6日...", 但是遍查资料后发现, 应该是1773年12月16日.

  又如 recuperate (P.17), 原文拼成recuparate.

  希望其他朋友能够借助其他工具书互相参照,用好这本书的精华.

• 《阿里巴巴人力资源管理》

  作者：稚娃伊晓枚 发布时间：2019-11-26 17:05:15

  《阿里巴巴人力资源管理》

  编者：陈伟

  出版社：古吴轩出版社

  出版时间：2017-08

  字数：11.7万

  读后心得：

  第一， 阅读这本书，让我对阿里巴巴有了进一步的了解，对阿里巴巴的人力资源方面工作也有了进一步了解。

  第二， 企业文化更多的是企业老板的为人处事和这方面的倡导，HR更多的是在企业老板的倡议下执行，除非遇到很有人格魅力和专业很强的HR，而且老板也愿意听取HR意见，才能做整合。这本书当中就有很多马云在企业内部的讲话，可见企业文化、公司使命、价值观等，更多的是自上而下。

  第三， 马云经常在一些讲话中提到是自己公司运气好，是团队的功劳，给人一种自谦的感觉，但结合实际，我更倾向于马云是一个情商高的人，挺好的，也是值得学习的一点。

  第四， 人力资源方面的工作很多时候是自上而下，需要领导指示和重视才有话语权，这也是目前国内大多数企业的现状。但是我觉得真正厉害的HR一定不是被动的，而是能充分主动起来，比如主动建立制度和完善制度，主动塑造企业的文化。人力资源工作既务虚又务实，有时让我觉得大有可为，有时又让我觉得也就那样。总之还是要多学多看多总结。

  第五，对于离职管理，腾讯的做法比阿里更绅士一些。

  摘录：

  前言 不让“

  做102年的企业

  ”沦为口号

  干部培养是阿里巴巴人力资源管理的工作重点，公司采取轮岗制度，以图把干部锻炼成通才，还要求各级管理者都要“一对一”地培养自己的接班人，以防自己调离原岗位时后继无人。

  理念篇 阿里巴巴人力资源建设思想

  任何管理制度都是在一定指导思想下产生的。制定什么样的人才战略、制订什么样的人力资源管理规划、招募什么类型的人才、新人培训的主要内容有哪些，不同企业会采用不同的管理制度。但无论哪个企业，其人力资源管理体系都带有浓厚的企业文化色彩。

  第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感

  阿里巴巴集团的使命是“让天下没有难做的生意”

  ，无论是淘宝网，还是公司开发的其他软件，都立足于帮助客户（广大中小企业）把生意做得更简单、更容易。这就是阿里巴巴集团做决策时所依据的根本价值观。

  马云等人总是说阿里巴巴是因为运气好才达到今天这番成就的，其实运气只是一个方面。最主要的是阿里巴巴高层在做出欠妥的决策后，总是能及时沿着企业使命的方向回归正轨。

  成为大家迷茫时的指路明灯就是公司价值观最重要的存在意义。

  笔记：

  现在的我觉得做什么事情都有运气的成分，当然成功并不是只靠好运就可以，背后肯定有付出有努力。但是我喜欢被问到这个问题的时候回答就是运气比别人好一些而已，觉得这是一种谦虚和低调，承认一些客观条件，并且不夸大自己的努力，感觉是一种令人舒服的回答方式。

  马云曾经说过：“GE（通用电气）最早是做电灯泡的，他们的使命是让全天下亮起来，这使得GE在今天成为全球最大的多元化服务性公司。迪士尼的使命是让全天下的人开心起来，这样的使命使得迪士尼拍的电影都是喜剧片。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，我们开发的所有软件，都要让我们的客户把生意做得更简单、更容易。”从这段话可以看出，

  企业使命不同于业绩指标，主要解决的是定性问题而不是定量问题。企业使命不负责解答“怎么走”，只告诉大家“往哪儿走”。如果把它搞得复杂烦琐，反而会让公司搞不清该朝哪个方向发力。

  不重视企业使命的公司往往会缺少一股凝聚力。员工没有共同的目标，只是被动地按照考核要求在运作。新老交替时，优秀老员工的经验无法有效传承，新员工也各行其是。

  第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚

  说到底，企业运营无非是保持人、财、事的动态平衡。

  具体而言，人力资源战略规划有以下几项功能：（1）确保企业组织在发展过程中能及时获得所需的人力资源。（2）合理安排公司的组织结构调整、岗位设置、招聘、培训、升贬等工作。（3）帮助公司把人工成本控制在一个可以承受的水平。（4）调动全体员工及管理者的工作积极性（主要是激励保障措施）。（5）减少公司人才的无谓流失，避免核心成员离职对公司业绩造成重大影响。

  在不同的发展阶段，人力资源管理的工作重心存在差异，制订的战略规划也不尽相同，但基本套路都是一致的，可分为四个步骤与七个子规划。四个步骤：人力资源战略环境分析，选择和制定战略，执行战略，评估和调整战略。

  通常而言，人力资源战略规划是由以下七个子规划共同构成的：

  1．内部人员流动规划：即公司内部成员的岗位调整，升职、降职、调岗、轮岗之类的内容。合理的内部人员流动是保持公司人才梯队建设良性循环的基础。

  2．外部人员招聘规划：当内部的人才不足以支撑发展目标时，人力资源管理部门就要从外部招聘公司所需的人才，为组织补充新鲜血液。尤其是在公司高速发展阶段，补充的外部人才质量对其扩张速度有直接影响。

  3．员工职业生涯规划：人力资源管理部门要根据公司需求来为不同的员工制订个人职业生涯发展规划，以便充分开发员工潜力，使得人才的自我发展需求与岗位的需求相匹配。

  4．员工培训制度规划：一个企业的人力资源管理是否完善，很大程度上体现在其员工培训体系上。因为公司越大，对岗位的专业性要求越高，需要通过系统的培训来提高员工的综合素质，使之满足公司的岗位要求。

  5．薪酬激励制度规划：大多数人工作都是为了养家糊口、维持生活，努力完成公司的任务指标也是为了换取劳动报酬。所以公司必须利用合理的薪酬激励制度来保障员工的积极性，只有在此基础上，他们才会燃起为企业使命而奋斗的事业心。

  6．退休离职管理规划：老员工退休与离职也是人力资源管理的基本工作。如果这个环节处理不好，就会打击公司全体员工的士气，让他们缺少安全感与归属感，无法安心工作。想要公司健康、稳定、可持续地发展，就不能不重视这项工作。

  7．企业文化价值规划：人力资源管理部门承担着向新老员工传播公司文化价值观的任务（主要是在培训环节）。随着公司不断发展壮大，其企业文化价值观也会发生相应的改变。人力资源管理部门应当随时总结公司的组织文化，以便在培养人才资源时传播准确的内容。

  因此，任何大公司都不能轻视对被收购企业的人力资源整合问题。假如整合不当，会造成原企业核心员工的大量流失，被收购的企业也就成了名存实亡的空壳，使得收购战略意图完全落空。

  阿里链接：“四项基本原则”与三大愿景目标

  “四项基本原则”：

  1、

  拥抱变化

  2、

  永远不把赚钱当作首要目标

  3、

  永远不追求暴利

  4、

  客户第一，员工第二，股东第三

  三大愿景目标

  1、

  打造102年的企业

  2、

  成为全球最大的电商服务供应商

  3、

  做全球最佳雇主

  第三章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才

  什么样的人才是“最合适的人才”呢？可以通过三个方面来考察：

  1．这个人有没有胜任岗位的能力或潜质

  2．这个人是否认同公司的企业文化价值观

  3．这个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致

  假如一个部门或团队只是靠着领导个人能力支撑，一旦领导不在岗位上，工作就会变得一团糟。最好的做法就是领导只抓大局、想战略、用好人、掌握平衡，让下属们充分发挥独当一面的才干，把自己从琐碎的具体事务中解放出来。要做到这点，领导者就必须要学会挖掘下属的潜力，敢于任用某些能力比自己更强的人才。

  马云曾经对阿里巴巴全体员工说：“我认为我们面临着两种考验：诱惑面前挡不挡得住，灾难面前挺不挺得住。这是对价值观的考验，只有经过这个考验，才真正叫价值观。

  最早提出“人力资源管理”概念的戴维·尤里奇教授就指出：人力资源管理部门应当扮演好战略伙伴、行政事务管理专家、员工的后盾、变革推动者四种角色。

  制定战略是公司决策层的责任，但人力资源管理者（如首席人才官）应该认真推动和引导一些讨论，与其他部门管理者共同研究公司的组织结构与战略规划。

  人力资源管理者长期跟踪各部门业务，对公司整体运营状况有一个相对全面的了解。他们可以成为公司变革的推动者，通过传播新的价值观来打消人们对变革的疑虑。

  第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长

  通常而言，企业的员工培训课程包括公司发展史、公司组织框架、公司主营业务、公司文化、公司基本规章制度，以及各个不同岗位所需的基本工作技能，等等

  马云曾说：“如何检验一家公司的好与坏？找七八个员工，问问他们的目标是什么，如果每个人的回答都一样，就说明这家公司是有凝聚力的。

  做企业其实很简单，要有一个强烈的欲望。也就是说，你想做什么事情，想改变什么事情，想清楚之后，就永远坚持这一点。最怕的就是你走了很远的路之后，才发现你的梦想原来在别的地方。……另外，老板还要考虑的问题是你的团队。没有优秀的团队，你就没有办法成功。请把你的梦想告诉你的团队，不要让你的团队为你工作，要让你的团队为你的梦想工作，把这个梦想变成团队成员的梦想。

  第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队

  按照业内的通行标准，平均每60—80名员工配备一名人力资源管理专员。而在阿里巴巴，平均每40名员工就配备一名阿里政委（相当于人力资源管理专员与企业文化教育专员的混合体）

  第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱

  我觉得只有让后面的人先帮助我们现在的人富起来，再让后面的人也跟着富起来，这样才会形成一个良性循环。

  第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察

  绩效考核制度对公司的意义主要表现为以下几个方面：

  1．评估员工表现

  2．人事调整依据

  3．薪资定位依据

  4．反映培训需求

  5．激励员工上进

  绩效考核最复杂的环节就是把考核目标量化成可操作的标准，只要遵循以下四个法则，就能理出清晰的脉络来。

  1． 保持数量、质量、时间、成本的综合平衡

  数量、质量、时间、成本是量化绩效考核的四个基本维度。数量类指标有产量、销售额、利润率、客户流失率等，质量类指标有满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率、误差率等，时间类指标有天数、及时性、工期、新产品上市周期、更新周期等，成本类指标有成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等。这四个考核维度在不同类型的工作中占的比重不同，人力资源管理部门设计绩效管理标准时应该注意四个维度的综合平衡。

  2． 把考核目标数据化、细分化、流程化、量化

  考核的关键是用数据来表示评估结果。不过，很多事物无法用数据精确地描述，这时候至少要做到考核项目细分化，让大家能清楚地了解到哪一步做得好、哪一步没做到位。假如遇到某些难以细分子目的考核对象，最起码要将其流程化，让大家知道问题出在哪个环节。只有经过数据化、细分化、流程化处理，绩效考核体系才不会模糊不清。

  3． 考核过程与考核结果相结合

  过程与结果哪个更重要的问题，其实不需要争论太多。因为现代企业管理对流程要求越来越科学规范，如果能严格遵守考核的标准过程，至少不会得出非常不准确的结果。只考核结果而不顾过程，就容易忽略实现目标过程中的资源浪费、重复作业等问题。所以设计绩效考核体系时，应当把考核结果与考核过程结合起来，进行全流程、全周期的系统考核。

  4． 注意考核体系设计的全面性和可操作性

  考核的全面性不单是指考核指标的全面性，还要把做什么、为什么做、怎么做、做多少、在哪儿做、何时做完、谁来做等问题全部梳理清楚，考核责任细化到流程中每一步骤的执行者。各个部门团队的绩效考核既有区别又要存在关联性，还要结合公司的新战略来不断调整考核标准。此外，设计的绩效考核目标还应该是员工通过努力才能完成的，目标过低无法起到激励作用，目标过高则缺乏可行性，会挫伤员工的积极性。

  需要注意的是，阿里巴巴的“271”绩效考核原则是采取员工自我评估与主管打分相结合的模式。当考核成绩在3分以上或0.5分以下时，必须罗列具体的案例来解释这么打分的原因，否则考核成绩不被承认。当主管给员工做完考核后，要和他们进行沟通，讨论绩效中存在的问题。假如员工觉得不公平，可以向人力资源部反映情况。人力资源部则会检查主管对该员工的考核内容，进而弄清这个成绩是否公平合理。

  马云曾说：“通常的战略，要一个月评估，三个月检查，一年微调，三年才能看结果。如果就检验今年的战略效果，那不是战略，而是战术。”

  第八章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感

  其实，情商低的人基本上是把自己看得很高的人。他们认为自己的智商很高，把人家都当成傻子。

  天下没有傻子，我们眼中的傻子，只是没有机会知道真实的情况，一旦你告诉他，他什么都懂。你有了机会，有了各种机缘，才成为今天的你。

  ”

  阿里巴巴集团内部流传着这样一段话——作为一个领导者不要让你的员工为了你而工作，应该是为了共同的目标或者使命，或者一个理想去工作，也绝对不要因为领导者的人格魅力而工作。四个月不发工资不是魅力，是领导者的耻辱，你每次要判断怎样让员工永远有工资拿。

  “五年陈”的设定是阿里巴巴集团的一大特色。只有工龄满3年的阿里巴巴员工才有资格被称为“阿里人”。而那些工作满5年的员工被公司赋予了一个极具阿里巴巴特色的称号——“五年陈”。

  当一位阿里巴巴的员工达到“五年陈”的资历时，公司会特意定制一个枚有该员工名字的白金戒指作为其荣誉象征。

  创业真的是这样，100家公司，99家死掉，还有一家半死不活。阿里巴巴的运气太好了，前面我说过，我们成功是因为我们能干吗？大家看看周围，比我们能干的人有多少。你说你很勤奋，我们是很辛苦，但是比我们辛苦的人不知道有多少，很多人比我们更起早贪黑，他们什么也没有得到。

  第九章 干部培养：领导者也要时常回炉深造

  领导者的眼光主要体现在两个方面：一是看清形势，二是看准每个人。

  人的激情会随着时间而衰退，这是再正常不过的事了。所以，事业心强的人总是会不断为自己寻找新目标，保持自己的奋斗热情。但是，当一个人获得了很多财富和地位的时候，努力改变命运的紧迫性会下降，思维方式可能会变得保守僵化，做事也畏首畏尾。这样，对于公司发展的积极作用就会大大减少，也没有勇气和决心去解决影响公司未来的隐患。

  卫哲虽然拥护阿里巴巴的价值观，但并不像马云等创业元老那样把价值观当成一触即亡的高压线，更多时候是按照职业经理人的思维方式去看问题。

  所以，他只是把这些负面现象控制在了比同行较低的水准，而没想过要严格执行公司的价值观。

  笔记：

  为了公司，有些时候不能讲个人人情，制度高于个人，错就是错。

  阿里巴巴坚持以轮岗制培养通才型领导，锻炼出了一支能够哪里需要哪里搬的大将团队。

  我要求我们的干部管理团队在问题发生之前就把问题处理掉。

  如果你今天做的工作，只是为今天而做，那就很危险，你做的任何决定都要基于公司3—6个月之后会发生的情况。

  ”

  我们公司用9年时间走了一家平常的公司用25年才能走完的历程。想要达到收入30亿元、利润十几亿元的目标，传统行业的公司至少要走25年。

  一般来说，公司成立后，前5年不赚钱，后5年开始赚一点钱，慢慢突破1亿的利润。然后，从1个亿的利润走向5个亿的利润，需要5年时间。从5个亿走向10多个亿，要10年时间。能用25年的时间做到这个水平，已经不错了。

  第十章 沟通机制：交流是最有效的感情投资

  阿里巴巴有个响亮的口号——“我们都是平凡的人，在一起做一件不平凡的事。”

  自认平凡并非看轻自己，而是坚持谦虚为怀，学会尊重他人，欣赏同伴。大家相互欣赏，相互勉励，为了共同的目标而并肩作战，成就不凡。这是最佳的沟通效果，也是阿里巴巴一直以来的努力方向。

  伟大的人跟平凡的人是没有区别的，因为平凡和伟大是联系在一起的。伟大的人一定是很平凡的。如果你能想清楚这个道理，我觉得你就学会了怎样做人。

  第十一章 带领队伍：打造别人挖不走的团队

  阿里巴巴对团队精神的诠释集中体现在马云的一段发言里：“什么叫团队精神？有两个含义：一是平凡的人做不平凡的事情，二是不让队友失败。阿里巴巴的七个公司中，没有一公司可以失败。所以我想，协同是指我能为别人做些什么。”

  唐僧型领导有两大长处：一是坚定不移地执行企业使命，凡事都围绕着公司的愿景目标来进行；二是懂得怎样与不同类型的人才相处，重用并严格管束能力超群但作风冲动的人，批评小毛病比较多的人，鼓励踏实肯干的人。

  武功高强的人都深藏不露，一旦暴露，人家就会防你。等人家防你，知道你很聪明、很厉害的时候，你的武功基本上就没用了。

  第十二章 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心

  企业人力资源管理中最主要的危机就是员工大量流失，特别是核心员工突然离职。由此造成的直接损失包括离职管理成本、寻找替代者的招聘成本、培训新招员工的成本、新员工能力达不到原核心员工水准的成本，以及新员工工作失误带来的补偿成本。由此造成的间接损失更是难以估量，甚至可能迫使公司彻底改变当前的发展方向，丧失原有的核心竞争力。

  合则留，不合则去，顺其自然，各得其宜，这就是阿里巴巴的离职管理原则。阿里巴巴的自信主要来自两个方面：第一，争做全球最佳雇主的愿景目标与倡导“快乐工作”的企业文化。

  第二，重视团队建设和人才梯队的培养。

  马云说：“员工辞职原因林林总总，只有两种最真实：一是钱没给到位，二是心受委屈了。这些归根到底一条干的不爽。

  如果别人尤其是竞争对手来挖你，觉得你是从阿里巴巴出来的，对你的期望值非常高，你自己应该知道这是整个团队带给你的。