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The "New York Times" bestseller that gives readers a paradigm- shattering new way to think about motivation.

Most people believe that the best way to motivate is with rewards like money-the carrot-and-stick approach. That's a mistake, says Daniel H. Pink in "Drive." In this provocative and persuasive new book, he asserts that the secret to high performance and satisfaction-at work, at school, and at home-is the deeply human need to direct our own lives, to learn and create new things, and to do better by ourselves and our world.

Drawing on four decades of scientific research on human motivation, Pink exposes the mismatch between what science knows and what business does-and how that affects every aspect of life. He examines the three elements of true motivation- autonomy, mastery, and purpose-and offers smart and surprising techniques for putting these into action in a unique book that will change how we think and transform how we live.

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Daniel H. Pink is the author of four provocative books -- including the long-running New York Times bestseller, A Whole New Mind, and the #1 New York Time bestseller, Drive. His books have been translated into 33 languages.

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确定自己是不是已经精通了某件事的最好方法就是：把它教给别人。

你需要成功克服的三大障碍: 第一，你必须相信人是可以改变的。第二，你需要尽可能客观评估自己，以及你自己的长处和弱点。第三，你需要了解构建权力基础的最重要品质是什么

20世纪后半叶，经济的发展取决于所谓的“左脑能力”，也就是会计师、律师、工程师所具备的逻辑能力、分析能力、线性思维能力以及制作电子表格的能力。在21世纪这些能力依然很重要，但只有这些是远远不够的。现在最重要的是右脑能力，即艺术创作能力、共情能力、发明创造能力以及全局思维能力。

如果你真的已经让工作环境里的积极性高涨，那当然是最好的方法。基准报酬必须充足，也就是说，团队的基准报酬必须数量充裕，分配公平，尤其是与在类似机构做类似工作的人比较看来。你的非营利性机构必须让人感觉意气相投，团队成员必须具有自主权，他们必须有足够的机会来精通某项技能，对于日常工作必须有更强的目的性。如果具备了这些条件，最佳策略就是制造紧迫感，说明重要性，让他们释放自己的才能。

但是你还能把他们的表现水准再提高一点，让以后的工作比这一次完成得更好，这就要精心利用“奖励”这一工具了。除非你的奖励达到了下面这项基本要求，否则你努力的结果将会事与愿违。如果遵循以下两条附加原则，那么你的激励因素立足点就会更加坚实。

基本要求：任何外部奖励都需要是别人预想不到的，而且只有在任务完成后才能给出。

如果在项目一开始就把奖励拿出来，并且让员工感觉自己很可能获得奖励，会不可避免地让人们把注意力放在获得奖励而不是解决问题上。但如果是在完成工作以后再拿出奖品，风险系数就没有这么高了。

换言之，“如果——那么”型奖励是个错误，应把它改成“既然——那么”型奖励。比如说，“现在你做好了海报，而且干得很出色，既然这样，那我请你出去吃午饭吧。”

正如德西和他的同事所说明的：“如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。”

与之类似，阿马布勒在一些研究中发现：“最高层次的创造性是由把奖励视作额外奖金的主体创造的。”因此，如果海报很棒，你可以在不扼杀他们积极性的前提下给设计团队一箱啤酒，甚至可以给他们现金奖励。设计团队没有期待额外获得些什么，但是能否得到额外奖励不取决于某种特定结果。你只是对他们的杰出工作表示欣赏。但是一定要记住这条非常非常重要的警告：“既然——那么”型奖励若一再重复，就可能变成“如果——那么”型的意料...

在一个人的工作中，薪水、奖金、福利的位置越显著，就越会扼杀创造性，降低人们的表现水准。正如爱德华●德西所说，公司用钱这样的奖励来激励员工的时候，也就是员工最没干劲的时候。更好的策略是让报酬数量合理，然后在把它们扔到注意力覆盖范围之外。高效的公司给员工报酬的数量和方式能够让员工几乎忘了报酬这回事，而只是专注于工作本身。

这里有三个关键方法。

确保内部公平和外部公平

任何薪酬问题中最重要的一点就是公平。在这里，公平包括两个方面：外部公平和内部公平。内部公平的意思是指，员工的工资与同事的工资比较起来应该适当；外部公平的意思是指，员工的工资应该和在类似机构做类似工作的其他人的工资处于同一水平。

我们来看看每一种类型的公平是怎么回事。假设你和弗雷德是在相邻的格子间里工作，假设你和他的工作职责和工作经验相似。如果他挣的钱比你要多得多，你就会很生气。由于这有悖于内部公平，你的积极性会直线下降。现在假设你和弗雷德都是审计师，都在《财富》200强企业有10年的工作经验。如果你发现经验相当的审计师在其他《财富》200强企业能够挣两倍的工资，那么你和弗雷德的积极性都会经历不可逆转的大跳水，因为公司破坏了外部公平原则。这里还有一条重要的补充：用I型方式支付报酬不代表给每个人同样的报酬。如果弗雷德工作更努力或者对公司的贡献比你多，他就应该收入更丰厚，而且大多数人不会因此耿耿于怀，多个研究已经证明这一点。为什么呢？因为这很公平。

得到外部公平和内部公平的权利本身不是一个激励因素，但它是避免让钱的问题重新回到桌面、让它变成消极因素的方法之一。

报酬要高于平均水平

如果你为员工提供了基线报酬，实现了内部公平和外部公平，那么就考虑一下诺贝尔奖获得者最先发现的一个做法。

20世纪80年代，诺贝尔经济学奖得主乔治●阿克尔洛夫（George Akerlof）与他同为经济学家的妻子珍妮特●耶伦（Janet Ye...

20世纪40年代，哈利.哈洛（ 威斯康星大学 心理学教授）与恒河猴实验

1969年夏天，爱德华.德西（卡内基梅隆大学心理学研究生）与索玛拼图实验

三种驱动力：1）生物性驱动力；2）外在动机；3）内在动机（人们想要主导自己的人生，学习并创造新事物，让自己以及周围的世界变得更好的内在需求）；

书籍介绍

The "New York Times" bestseller that gives readers a paradigm- shattering new way to think about motivation.

Most people believe that the best way to motivate is with rewards like money-the carrot-and-stick approach. That's a mistake, says Daniel H. Pink in "Drive." In this provocative and persuasive new book, he asserts that the secret to high performance and satisfaction-at work, at school, and at home-is the deeply human need to direct our own lives, to learn and create new things, and to do better by ourselves and our world.

Drawing on four decades of scientific research on human motivation, Pink exposes the mismatch between what science knows and what business does-and how that affects every aspect of life. He examines the three elements of true motivation- autonomy, mastery, and purpose-and offers smart and surprising techniques for putting these into action in a unique book that will change how we think and transform how we live.

• 作者：不会飞的鸟 发布时间：2020-11-10 08:33:25

  看完一和二，不接着看吧浪费了。

• 作者：LTX 发布时间：2021-02-20 09:15:03

  2021已读16。读了这么多国关理论教材，就体系性和清晰度而言，首推此书～若能全书背诵下来，不仅入门绰绰有余，进阶亦非难事～

• 作者：豆瓣辉 发布时间：2022-08-25 23:36:55

  讨论了内生动机的重要性，方法包括让员工有掌握感，自主，以及有意义。

• 作者：Dean 发布时间：2019-07-18 10:33:54

  。。。封面风格又改了。。。强迫症患者心碎，和原来的怎么凑一套啊

• 作者：Nap 发布时间：2015-03-21 11:47:44

  简短的介绍性图书 每个建筑师的篇幅太短 代表作图片也太少

• 作者：紫*狐骷 发布时间：2016-08-23 23:02:35

  紫

• engagement 何来？

  作者：知行合一 发布时间：2013-09-17 15:20:51

  曾有幸为一家服务过的MNC（跨国企业）主导过一项全国范围内的员工有效性调查，并设计参与了后期的focus group，调查结果引起我的关注和诸多思考：

  1，员工永远最关注的莫过于到手的工资，但除此之外，相当关注的福利还来自于细节，例如是不是有家庭日，旅游，高温补贴，中秋节发什么礼品这样看似细枝末节的项目。典型的胡萝卜型奖励。

  2，对于公司已有的福利，例如茶点餐饮，一概不提，关注更多，一味更多，更多的福利。

  3，员工很大的不满来自没有受到充分的激励

  作为公司的一名普通管理人员，我看到的是：

  1，公司倾其所能地提供相关福利（在行业内属于中等），并且在企业内部做了很多努力，包括教练计划，周会汇报等上下沟通的

  2，公司的老员工常常因为今不如昔而发出怨恨（虽然工资一直在涨），并逐渐离开。

  3，公司大部分老员工没有离开的原因，不是因为留恋，而是估摸着外面找不着更好的机会，暂且按兵不动。

  说实话，因为亲身参与到这个项目，并了解始末，实地接触了不少当事人，最终读到这份报告的心情是复杂的。

  脑海盘旋不去，似是而非的问题是：员工满意度不高的原因看似因为薪酬福利，其实这只是冰山一角，真正的答案埋藏在水底下。如果只是通过提高的薪酬标准，说白了用钱来解决的话，恐怕是头痛医头，脚痛医脚的短期做法，无法触及内核实质，而什么是系统全面的解决方案呢。

  在找到解决方案前，我们需要先来找出问题的根源所在，这就牵涉到激励的研究。

  我在学校图书馆借到的一本书令我豁然开朗，这本书的名字《driven》，中国已经有中文版，名字叫《驱动力》，醍醐灌顶。

  1，胡萝卜+大棒的激励机制（例如最常见的KPI考核机制）只对特定工作有效：重复机械+ 对工作者没有多大意义的事情，而对需要创造性的工作起阻碍和反作用 （在书中有一系列心理学实验验证了这个悖论）

  改善机制：1，向从事该工作的员工解释为什么这项工作是具有现实意义的，例如，你手上操作处理过的一块板材，是建成世博会中国馆众多板材中的其中一块。

  2，承认这类工作很单调

  3，鼓励员工用他们擅长和可行的方式去完成重复和单调的工作（可参见《快乐工作--鱼的哲学》）

  4，提供不低于行业水平的薪酬福利

  而真正能从根本解决员工engagement的问题，需要从工作本身和员工本人入手

  对于工作，《驱动力》指出激励完成出色工作的内在驱动因素包括：

  自主（Autonomy），我们都渴望成为自治者，能够控制我们的生活和命运，企业要让员工有选择，在内容、时间以及团队几个维度上做好充分的自主；

  掌控（Mastery），我们需要学习，把想做的事情做得越来越好，这个过程中自我实现便是目标，活动本身就是奖励；

  使命感（Purpose），我们需要将自己正在从事的事情变换成乐趣，以兴趣最大化原则为导向而非利润最大化，把利润看做是取得成就后让人愉快的副产品。

  同时，对于员工本身，驱动力的作者并没有提到，但我的个人看法是：

  1，在招聘员工时，除了注重员工的专业技能是否契合岗位需求，还要注意员工本身的个性，兴趣是否和该岗位偏差不能太大，因为能做的事情，不代表感兴趣做，而完全不感兴趣做的事情，内部激励不起作用，只有通过胡萝卜大棒来激励，从而陷入外部激励机制死循环。

  2， 在培训员工时，除了纵向打通，也可以考虑挖掘员工其他的内在潜能的横向挖掘，通过合理培训，不拘一格把人才调整并放在更合适的位置上，同时还可以让员工保持挑战的活力，正确的员工放在错误的岗位，人才也会变垃圾，从而不满，怨恨，和离开，造成人力资源部最头疼的人才流失。对公司也是打击和损失。

  另外，在参与有效性调查和后期的focus group的同时，我意识到人是情感和群居动物，人的归属感始终占有极其重要的留或走的原因，我亲见一位在公司工作近十年的主管满怀不舍却又毅然离去的场景，这给我留下了很大的震动，正如他自己说的：他离开的主要原因是怀念企业以往的文化，而现在却不复存在。

  另一位长老型的员工也提到：在公司建立之初，从无到有，工作环境恶劣不说，一干人马常常加班到深夜，可是整个班子任劳任怨，激情澎湃，生产员工欣喜地加工出第一批合格产品，再由销售骑着摩托车去推销产品，人力资源经理跟保姆似的忙前跑后，把所有加班员工送回家，自个却最后一个回家，财务部经理亲自把工资发到每一个员工手里表示感激。。。。这些故事我听得眼眶红红的，很显然，公司创始之初的福利待遇和10年后肯定不能相提并论，而且也很难有家庭日和旅游，员工受到的激励正是来自内在，验证了驱动力作者工作的自主性（扁平化组织），掌控（解决问题本身带来的快乐和满足）以及使命感（目睹和历经从企业的生产，销售，到工程项目的建设整个过程等）

• 自我管理的复兴

  作者：快活林 发布时间：2012-10-28 20:23:19

         自工业革命以来，营利性组织极大改变了我们赖以生存的世界。没有他们，我们生活的富足程度，健康程度，甚至快乐程度都会大大降低。这一成功，一般都认为跟利润最大化的商业逻辑直接联系。在营利性组织中，现行的员工激励机制依然还是20世纪初确定的所谓“科学管理”：奖励好的行为使之频率增加，惩罚坏的行为使之频率减少，简言之就是“胡萝卜加大棒”。

      不过，科学管理似乎正在面临着失效的危机。企业的管理者发现，奖励与惩罚对不少员工来说已经全然失效了。如何焕发员工的工作激情，已经成为一个大问题，平克在《驱动力》中主要关注员工激励哲学。

  在写字楼或者工业园区不起眼的角落里，挤满了传统的营利性企业。平克毫不客气地指出了其中大多数管理者的通病：他们总是错误地认为员工从骨子里就讨厌工作，不时需要管理者的鞭策与指引。结果，在管理者的重压下，员工极不情愿成为“标准化流水线”上的一颗寂寞的螺丝钉。作为员工激励理论的“驱动力2.0版本”，科学管理尽管曾经完败过“驱动力1.0版本”，如今却面临深层次危机。

      当然，世界总会更好的，危机中也总是隐藏着新的希望，驱动力的升级正在缓慢启动。

      第一个希望就是，更多“推算型工作”将转变为“探索型工作”。所谓的推算型工作就是重复的机械劳动。在20世纪，不只是从早到晚拧螺丝的工种才算推算型工作；大多数职位其实是推算型的，只不过是将蓝领换成了白领而已。

      发达经济体如今正在把依靠左脑、依靠重复劳动的职位转移到欠发达经济体，未来的趋势则是将其交给机器人。只有机器人无法完成的工作，更多依靠人的创意和右脑能力的“探索型工作”才会留下来。正如《纽约时报》最近的报道，中国沿海的飞利浦工厂内，工人们是使用双手组装电动剃须刀。不过，就在荷兰的飞利浦工厂，他们使用的却是机械手，而且机械手远比熟练技工更快速更高效。麦肯锡公司更是认为，美国现在只有30%的工作机会增长是来自于推算型工作，其余70%均来自探索性工作。

      第二个希望就是，自我管理的复兴。平克引用了大量研究文献来证明，充满好奇心、富有创意、倾向于自我管理，才是人的本性。这几乎颠覆了科学管理的理论基础，“刺激-反应”论。平克指出，天赋的自我管理能力正是未来“驱动力 3.0”的核心。

      如果自我管理真是人的本性，为什么有人会丧失对工作的热情？因为，科学管理和大量的推算型工作破坏了人们的好奇心与创意冲动。平克一口气就指出了“科学管理”的7个致命弱点，它会令内在动机消失，会扼杀创造力，会滋生短视行为，会鼓励欺诈与走捷径等等，直至员工丧失激情。

      平克对自我管理的复兴寄予厚望，未来在“营利性组织”和“非营利性组织”之外将会衍生出一类新的商业组织，“社会型企业”或“营益性组织”。他们提供产品和服务，固然希望获取利润，但是其目标还包括通过产品和服务贡献最大的社会效益。尤努斯的小额贷款银行就是典型。这一新商业模式源于具有自我管理能力的个体对“利润最大化”逻辑的调整，因为利润最大化不过是“目的最大化”的一种简单表现形式。