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• 作者：sophia 发布时间：2010-07-06 18:45:26

  终于明白，为什么梅兰芳能成为一代又一代的记忆。

• 作者：Masque 发布时间：2018-01-26 22:10:37

  很多人喜欢强调塞尔达传说的艺术属性，我想说，它不仅是艺术品，更是游戏。

• 作者：归卧秋 发布时间：2021-04-20 09:44:00

  唐代邢窑白瓷和越州青瓷并立。宋代百花争艳，汝、官、哥、钧、定五大名窑。元明清基本景德镇独秀。

• 作者：十五串历史 发布时间：2016-09-01 13:39:07

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• 作者：钟离毓 发布时间：2021-04-05 00:29:49

  叙事线才刚铺开，故事就结束了，强行挤进少年的爱慕，扭捏牵强。蚁族和人类双线并进，前者着墨不多，却精到有力，相较之下，人类故事显得啰嗦，结尾更是仓促收场。

• 作者：菊一文字 发布时间：2020-05-17 21:59:36

  对中国哲学有了新的认识，可以用西方哲学的方法分析中国哲学，但是不能用西方哲学的标尺来衡量中国哲学，毕竟历史成因不一样。牟宗三确实博学，功底深厚，信手拈来，但是有些车轱辘话，有点啰嗦，还有很多专有名词很头疼。

• 刷新管理丨在持续学习中激活组织、顺利变革和转型、快速成长

  作者：智元微库 发布时间：2022-08-24 10:28:43

  

  我是在阿里巴巴集团（以下简称“阿里巴巴”）工作过10年的阿里“老兵”。前5年，我负责带领业务条线，逐步从一线销售做到团队主管，最终成为大区总经理，负责带领300多人规模的团队。在此期间，我还培养了许多管理干部和专业人才，直到现在我们还保持联系。虽然我对有的人已经没有印象了，但是他们仍然对我当时给他们做的培训印象深刻。随后5年中，在公司的安排和支持下，我转岗担任人力资源管理专家（HRMP），直属于阿里巴巴人力资源管理体系中的人力资源副总裁（HRVP），从组织培养和企业文化传承的角度负责组织管理、团队建设和人才培养工作。可以说，我是人力资源管理中最懂业务条线工作的，又是业务条线中最懂人力资源工作的。阿里巴巴把这种人才培养方式叫作“雌雄同体”：“雌”是指人才、团队和企业文化；“雄”是指注重业务、生产和结果。

  离开阿里巴巴之后，我为近百家成长型企业做过企业内训和企业咨询，最近的一个咨询项目是作为农夫山泉的组织顾问帮助企业做文化落地，负责人才培养体系的顶层设计。

  在为企业做咨询服务的过程中，我发现许多企业都有这样的痛点：业务变化快；年轻团队个性张扬；企业盈利能力强但团队稳定性差；面对新市场、新业务、新员工，原来的管理方式似乎不灵验了。正是基于这样的思考，我将自己在阿里巴巴的工作经验和近年来的咨询服务实践进行了梳理，写成了这本书。

  

  我们所处的时代正发生着翻天覆地的变化，一切都变得不同于 10 年前。当下的数字化时代对企业管理者在胜任力和敏捷性方面提出了更高的要求。首先，我们来观察一下企业成长的四个阶段。

  企业成长的 4 个阶段

  企业的成长一般会经历 4 个阶段，分别是个人阶段、团队阶段、系统阶段和平台阶段。每个阶段的核心特点可以总结为“赚小钱靠个人，赚大钱靠团队，持续赚钱靠系统，躺着赚钱靠平台”。确定企业所处的阶段，有助于企业制定适当的组织战略，找到对应的组织结构、建设所需特质的团队。那么，你的企业处在哪个阶段？

  个人阶段

  这一阶段可以形象地比喻为划小船。中国大部分创业企业的显著特点是从夫妻店开始，即一艘小船上撑船的人是丈夫，乌篷下面可能还坐着妻子。许多创业者是从单打独斗开始的，这时处于赚小钱的阶段。持续成长是大多数企业的追求，特别是对创业型企业而言，如果想把小生意做大，发展成一个规模大点的团队，就要进入下一个阶段。

  团队阶段

  这一阶段可以形象地比喻为赛龙舟。是什么力量促使龙舟奋勇前行呢？我们知道，龙舟上有一个打鼓的人，扮演总指挥的角色，其他人也有各自的分工，比如喊口号、撑船。该阶段的一般特点是“人治”，此时团队有了基本的分工。

  因为人数少，所以也没有太多的制度或机制。现代企业管理的制度和实践证明，企业成长并不是自然而然发生的结果，往往需要制订计划、组织设计并实施控制。本书会讲到如何“管人”，如何让员工有自己的目标，如何更好地让员工实现自我驱动。

  系统阶段

  这一阶段可以形象地比喻为开轮船。轮船出海不再靠人力驱动，而是靠系统驱动。这个阶段的特点是“法治”，人员大量增加，企业运作需要一些机制，如绩效考核、职级体系、晋升渠道等。很多企业从几十人发展到上百人的阶段就会出现管理问题，主要原因在于老板不懂如何建立企业管理体系。除了“法治”，处于这个阶段的企业还要有“德治”，而“德治”的本质是强化企业文化在企业治理中的隐性作用，即能够在这艘轮船上工作的人都是朝着共同的理想和愿景奋斗的。在这个阶段，企业需要把老板或创始人的人格魅力升级为企业文化。如果你是一家企业的创始人，请尝试思考以下问题：如果想做一件伟大的事情（即企业愿景），我需要一群具备何种特质的人？比如，需要有团队合作的精神、善良诚信的品质。本书中讲述的组织管理方法适用于处于赛龙舟阶段的企业，处于该阶段的企业想要进阶到开轮船阶段需要提前学习这些管理知识。

  平台阶段

  这一阶段可以形象地比喻为掌控航空母舰。航空母舰是平台，可以停飞机、载坦克。作为平台，企业不再只是需要“法治”和“德治”，还需要“整治”。

  “整治”是指企业需要整合上下游，整合周围生态的合作伙伴，成就一番更大的事业，如今的阿里巴巴、小米、华为、字节跳动和腾讯，都属于航空母舰式平台。

  企业要想获得持续成长，不可避免地需要经历以上四个阶段。在这四个阶段中，从一个人做事情到一个团队做事情，再到需要依赖系统进行科学的管理，其背后的持续成长是以组织能力与企业管理需要的相互匹配为前提的，否则无法成为平台型企业。本书旨在解决企业搭建一套系统以及实现企业整治的问题。

  现在的企业要想实现持续发展，数字化是企业转型的必经之路。企业数字化的本质还是企业组织转型 a。数字化转型就是要让企业不再只是一个纯粹的传统企业。企业今天不进行数字化转型，明天一定会被淘汰，因为未来没有互联网企业或传统企业之分，能幸存的企业，都必须融入互联网，也就是说，未来的企业是互联网与传统的结合，我们称之为产业互联网型企业。

  

  数字化促使管理者“刷新管理”

  数字化组织需要什么样的领导力？要想回答这个问题，我们首先有必要了解数字化时代下企业的痛点及需求。

  数字化时代的企业转型与组织升级到底会遇到哪些痛点？现在很多企业有咨询或者企业内训的需求，通过观察这些企业，我发现它们一般正在经历和面临如下问题：业务发展得很快，但是组织能力跟不上；管理者用的是旧的管理思维，已经无法满足新的管理需求；团队都很年轻，创新能力很强，但是稳定性差、人员流动性大，企业如何在完成业务的同时稳定人心？怎么样让团队源源不断地涌现创新？

  企业需要管理者“上得厅堂，下得厨房，顶天立地”。数字化组织多为扁平化组织，要求一人身兼数职。数字化组织分工很明确，没有众多层级，所以要求管理者既懂战略落地又懂战略执行，既懂带团队又懂企业文化传承。在数字化时代，管理者的重要任务是帮助企业培养数字化管理人才，管理者面临的重要挑战是管理跨越三个时代的新生代员工和用户群体。如今有一些“95 后”“00后”出现“躺平”“佛系”的心态，传统的管理方式似乎已经不适用于新生代员工。

  数字化时代对管理者提出了一个新的要求——刷新管理。微软公司的首席执行官（chief executive offiffifficer，CEO）萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在《刷新：重新发现商业与未来》一书中提到，数字化时代需要刷新管理。长期以来，他以身作则，不断学习。与其说他的办公室是个办公室，不如说是个书房。他曾给全体员工发过一封邮件，他在邮件中写道：“我买过很多的书，虽然不一定能看完；我注册了很多在线课程，虽然我不一定能学完；但我坚信，如果停止学习新东西，你将停止创造有价值的事物。”

  全球 500 强企业都在不断地刷新管理，作为中小型企业的我们有什么理由不学习呢？如果不持续学习，就是在拒绝自身企业发展，拒绝融入数字化时代。

  传统组织与数字化组织的区别

  中国乃至世界的经济发展正在进入数字化时代，越来越多的企业在进行数字化转型。数字化时代的组织形态到底是什么样的？与传统组织到底有何区别？让我们来看一下数字化组织与传统组织有哪些关键不同。

  “机械、集权、可控”VS“灵活、分权、分散”

  传统组织的系统特点是机械、集权、可控。权力基本上都集中在老板一个人手中，虽然表面上看起来企业设置了副总、总监等职位，但只有一个人有决策权，那就是老板。与此相反，数字化组织的特点是分权、灵活、分散。各级管理人员，即使是普通员工，都有很大的决策权。华为的管理哲学强调“让听得见炮声的人呼唤炮火”，这其实就是让一线的业务人员参与决策。在本书中，我在分享组织结构设计时会特别强调这一点，从组织结构设计上就能看到应该如何分权，如何让一线团队参与决策。

  “分工”VS“协同”

  从效率来源的角度看，传统组织的效率来自分工，但是数字化组织的效率来自协同。关于如何实现协同，我在后文中也会展开阐述。

  “控制、命令”VS“激发、鼓励”

  传统组织关注控制、命令，老板和创始人很有权威，基本上是“老板说一，员工就不敢说二”。员工只要遵照执行即可，不需要深入理解企业战略。在数字化组织中，企业管理者需要考虑的是如何激励员工、赋能员工，让员工主动创造和创新，激励他们成为最好的自己。数字化组织就是从组织驱动、老板驱动转变为对员工的个体驱动。这部分内容将在本书中的组织激励和目标管理章节具体展开。

  “自上而下”VS“上下同欲”

  传统组织的管理模式经常是自上而下管理，而在数字化组织的管理模式中通常是上下同欲。数字化组织的很多创新来自一线员工，在灵活的小团队中，成员贡献了大量的创意，这些创新不同于来自老板拍板、下属执行的模式。

  “确定性”VS“创造性”

  传统组织的特点是追求确定性，要求目标可预见、可控，比如今年业绩增长的目标是 600 万元，那么要分解目标，确定具体占领哪几个市场。数字化组织要求全体员工富有创造性，拥抱不确定性，在不确定性中随时调整战术、做法和计划，以一种开放的心态拥抱这种不确定性和变化。员工要时刻学习，以一种成长性思维而非依赖于过去的经验去思考，通过不断学习刷新认知，与时俱进。因为曾经越成功，突破自我的阻力就越大，曾经的成功经验就越有可能成为今天再次成功的最大障碍。

  

  未来的领导

  为了更好地服务于数字化组织的管理，培养属于未来快速成长型企业的领导者，本书通过 7 章的内容教授刷新管理的具体方法。第 1 章介绍数字化时代管理者的数字化领导力，着重分析了数字化时代管理人才所需要的基本素养：思维转型、关键认知和角色定位。第 2～7 章是本书的核心内容，这部分重点讲述了数字化时代管理者应具备的 6 种能力：懂战略、搭班子、树文化、带团队、真激励和拿结果。

  懂战略

  古人讲究“天时”，应用在商业场景中就是“势”，即判断商业的发展趋势。第 2 章重点讲述了如何制定企业战略，世界 500 强企业是如何制定战略的，然后阐述怎样绘制战略地图，以及如何将战略落地。

  搭班子

  第 3 章主要介绍了搭班子和组织结构设计的方法，未来的组织设计趋势，以及敏捷化、扁平化组织结构设计方法等。在这一章，作者会分析阿里巴巴、华为、字节跳动、小米、韩都衣舍的组织结构，这些案例都值得广大管理者借鉴和参考。

  树文化

  企业文化就是帮助企业把一群人的思想凝聚在一起，实现高度的统一，然后做有意义的事情，并能通过企业文化和使命愿景吸引优秀人才。第 4 章主要回答了以下 3 个问题：企业价值观构建有哪些层次？企业文化落地的 3 个层次是什么？企业文化落地有哪些抓手？

  带团队

  第 5 章重点阐述了以下 4 个问题：团队应该怎么带，怎样设置职级体系让员工不断晋升？应该设置什么样的培养体系让员工获得职场进阶能力，帮助企业批量生产人才？团建活动是不是吃喝玩乐？怎样组织团建活动才能调动员工的积极情感，才能增强员工与企业的情感联结？

  真激励

  如何激励员工才能让他们自发自愿地多贡献、多创新？第 6 章从 3 个维度的激励出发，告诉你应该怎么做。本章分析了很多成功企业的激励案例，值得大家参考学习。

  拿结果

  拿结果绝对不是对目标进行简单的分解，这样做就会错得离谱。第 7 章主要回答了以下 6 个问题：怎样做目标分解？如何设置三级目标？目标制定应该符合哪些原则？怎样把企业的目标变成员工想要的目标？拿到结果后，无论是胜仗还是败仗都要复盘，团队复盘应该怎样做？怎样通过个人复盘让员工快速成长？

  你可以试着问自己：我是否擅长发现新的商业机会？我是否懂得如何招揽关键人才？我是否懂得为团队创造平台支持？如果感到有所迟疑，请阅读此书，本书将为你提供一些思路。

  

  本书特色

  战略、文化与组织能力是企业组织管理的黄金三角，本书以此为逻辑出发点，为企业搭建管理体系提供可操练的方法和工具。我想，只要对组织管理有一些了解的读者朋友都会发现，这本书的写法和市面上常见的写阿里巴巴人才管理类图书或是面向学生群体的组织管理类教材有很明显的区别。

  本书具有如下特色。

  首先，本书以组织理论的战略、企业文化、组织能力三个模块为基础架构，按照组织发展的主要脉络，结合阿里巴巴的“九板斧”组织管理实践，运用“理论+方法+案例”的写法来讲述，这就使得每章的展开衔接自然、内容丰富，每一个方法论的引出也更加自然，将组织管理的核心内容娓娓道来。

  其次，本书对组织战略、组织设计和组织激励的内容特别契合了数字化组织的管理特点，对企业数字化转型具有积极的参考意义，适合大部分管理者。

  无论你是从事人力资源管理、企业运营、市场销售还是产品研发工作，都会从本书中获得启发，成为更好的自己，成为更好的管理者。

  最后，本书引用了组织管理体系中的一些经典理论和方法，在书中也有相应的说明，在此向前辈学者、专家们一并表示衷心的感谢。只有实现组织进化和领导力升维，企业才能在竞争中敏捷发展，保持持续领先的地位。

  在阅读本书的过程中，希望你不仅能重温以前的知识点，而且会有一个新的认识，更能融会贯通。大家也可以关注我的视频号（许林芳说管理）了解更多内容。

  我很高兴你决定开始学习之旅，相信你会不虚此行！

  

• 当坑被填平后，星光灿烂

  作者：影随茵动 发布时间：2014-02-13 14:25:58

  当我阅读完《基地》系列第一本的时候，对之前阅读过英文版《基地》系列的某位大拿说：有点小失望。毕竟名声在外，起读点的期望不自觉的被拔高了。总结原因，一个是硬识太少，另一个是情节没有惊艳。

  然后隔了几天去读第二本《基地与帝国》，强烈的发现有渐入佳境之感，至少故事的吸引度提升了很多，特别是到了结尾，小说的布局有了些许推理的味道，可惜科幻性还是觉得缺少亮点。

  直到第三本《第二基地》，故事趋于完整，也算是一个小完结，前面的铺垫到此才有了质的飞跃。在第二本开始崭露头角的意外与转折，在此本中发挥得淋漓尽致，而终于在一贯过眼云烟似的人物特质过于单薄的前两本之后，第三本的人物属性开始变得更鲜明了，我说得鲜明自然不是占绝对主导地位的诸如骡这样的角色，而是与之的二人，以及后来出现的艾嘉蒂娅等角色，在前两部中，这些故事的推动者们也曾被不惜笔墨的书写过，不过更多时候他们仅是情节的载体，到了此部，这些人物的个性变得更加突出，也许跟本部的主题——情感控制不无关系。而一出场在性格特质上即“光芒四射”的艾嘉蒂娅，原来是被埋藏了很大的伏笔，直至最后的揭示，带来了另一重惊喜。

  另外，对比三本书，此书也是硬识最多的一本。我对硬科幻一向有癖好，所谓硬科幻就是有许多可以让你装X的术语或者概念，当初我觉得大刘“三体”系列不错的原因其实主要就源自于维度吞噬与空间跃进，其实那套作品的故事情节也并不出彩，但是还算可以，偏偏大刘作死的把情感这个梗贯穿始终，结果弄巧成拙，恰为败笔，反而不如阿西莫夫主攻逻辑的为好。

  最后，这本书还带给我的一大惊喜就是对社会、政治体系的探讨。从第一部开始，基地系列构建了银河体系，在体制上并没有脱离人类贯有的思维，只是把银河等同于地球，把国家安置在了不同星系，而且还安排了中央集权的帝国，所以各种换汤不换药的预设让我有种失望之感。当然，随后这种结构一直延续下来，也不可能更改了，不过到《第二基地》时，在介于了政治管理的思索后，变得更为有深度了。我是绝对不认可希特勒的种族灭绝行为的，这是源自于他把个体差异归结为集体分类，完全有失偏颇，但是我同样不认可人生而平等，或者存在某种同一性，事实上，这种差异并不是由种族、经济、智商等方面决定的，而是由先天基因与后天环境共同造就的，所以有些无形，而这也造成了历史的轮回，无论如何以史为鉴，也无法规避潮起潮落，因为皆由人性所致，一如基地的发展轨迹也必然循着外因的争权到内因的腐化。于是由第二部引出突变的骡到第三部回归到人类本身，情感干预不再只是科幻元素，而似乎变成未来切实可行的方向，进而引发的对银河体系管理的思路也更具真实性，这一点恰是让我眼前一亮的所在。

  PS：话说《基地》、《基地与帝国》、《第二帝国》是较为完整的故事，放在一起也没有多厚，实在不应该拆开，搞得刚刚接触这套书的人非常容易陷入混乱。