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《低价不是法宝:零售骄子塔吉特如何分庭抗礼沃尔玛》在本书中，获奖记者劳拉·罗利通过生动的第一手故事，坦率的访问和深度调查。巧妙地展示出塔吉特现象背后的战略、动机和领导者。并研究了他们是如何取得了如此巨大的成功。你将会跟着罗利一起。走到收银台后面，沿着走道，做一个近距离的探视：

　　在其独特的零售历史上。塔吉特的文化的种子是如何被播下的。

　　塔吉特是如何重新定义了折扣店的概念。从而在行业巨擘沃尔玛的阴影下另辟蹊径，发展壮大的。

　　塔吉特在管理、推广、营销、运营和公司捐赠上是如何通过最佳的操作，使其成为新千年最成功的零售商之一的。

　　本书是对塔吉特作为美国最时尚的折扣店的巨大成功的首次深入剖析，见解深刻而又引人入胜。本书对塔吉特如何缩小了质量和成本之间的鸿沟、并在此过程中创造出了大获成功的理念作了翔实的介绍。

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书籍介绍

《低价不是法宝:零售骄子塔吉特如何分庭抗礼沃尔玛》在本书中，获奖记者劳拉·罗利通过生动的第一手故事，坦率的访问和深度调查。巧妙地展示出塔吉特现象背后的战略、动机和领导者。并研究了他们是如何取得了如此巨大的成功。你将会跟着罗利一起。走到收银台后面，沿着走道，做一个近距离的探视：

　　在其独特的零售历史上。塔吉特的文化的种子是如何被播下的。

　　塔吉特是如何重新定义了折扣店的概念。从而在行业巨擘沃尔玛的阴影下另辟蹊径，发展壮大的。

　　塔吉特在管理、推广、营销、运营和公司捐赠上是如何通过最佳的操作，使其成为新千年最成功的零售商之一的。

　　本书是对塔吉特作为美国最时尚的折扣店的巨大成功的首次深入剖析，见解深刻而又引人入胜。本书对塔吉特如何缩小了质量和成本之间的鸿沟、并在此过程中创造出了大获成功的理念作了翔实的介绍。

• 作者：Wing 发布时间：2011-09-19 20:15:28

  粗浅地从几个方面介绍了Target，并未深入，也未道出Target的核心竞争力。比较好的是，在每节的结尾都有个小结，很喜欢这种小结的设置。很喜欢Target，崇拜一切不以价格为手段的企业，低价不是法宝。

• 作者：小晶晶 发布时间：2020-06-21 12:01:15

  很多观点深受启发，打造一只卓越的团队，是需要雇佣合适的员工，解雇不合适的员工，提拔该晋升的员工，奖励工作出色但不应被晋升的员工。另外，初级管理者总是容易把精力放在让人头疼的员工身上，而正确的做法其实是应该放在出色的员工身上，所以，一个好的领导者应该是一个好人，但不能是老好人，我觉得是初级管理者很受益的一本书

• 作者：seekmyjoy 发布时间：2011-12-11 15:06:32

  快毕业了，今天专门用半天时间把自己以前读过的一些书整理一下，算是对自己大学的一个小小总结。大一读过的书早忘名字了，所以只能整理大二下半学期以来能记起的一些比较好的书名，这些书陪我走过了过去的一年半时间，也是它们让我一点点从几年前的失败阴影中走了出来。时光荏苒，如今，自己即将走出学校，不过这些书带给我的阳光和感动却是一生的，谢谢这些书的陪伴，以后的人生路，我将义无反顾，勇往直前。

• 作者：的云 发布时间：2008-04-23 17:22:38

  看完本书，我想能有机会去这家时尚的折扣店体验一把绝对会是件乐事儿。

• 作者：對誰過敏.Jane 发布时间：2012-02-11 20:46:52

  记者写的管理学书...果然是缺乏数据和论证呐...

• 作者：路不韦 发布时间：2011-08-17 23:59:52

  在电商崛起的今天，这本书我仍然很推荐（甚至特别推荐）。

• Target的成功=清晰的目标客群+独特的产品+舒适的购物环境+平易价格+强大后台系统+公益营销

  作者：對誰過敏.Jane 发布时间：2012-03-04 20:42:27

  2006年，Target排名《财富》500强第29位，在全美拥有1500家门店，雇员数达352000人，营业收入526.2亿美元。令人瞩目的是，Target利润率有31%，而walmart是21%。

  在Target出现之前，美国的零售行业只有两种形态：以Macy’s、Bloomingdale’s为代表的高级百货店形成了高端集团；而低端市场毫无疑问是Walmart这样的低价折扣连锁。Target反倒结合两者的业态模式，成功地开拓了零售业中间路线：高端折扣零售连锁。

  对于承担了大部分商品购买决策的女性来说，她们不愿意一掷千金在高级百货店花费太多，但她们又不能忍受沃尔玛凌乱局促的购物环境，她们希望你的商品风格独特，名家设计，却同时要求价格实惠；她们希望随时能找到导购员，甚至要求大卖场能有高级百货商的风范。而只有在Target，你能享受到平价（而非低价）商品和优质服务。

  为什么Target成功，究其原因有如下几点：

  1.

  独特设计的商品

      Target认识到，顾客寻找比较的不只是产品价格，她们更希望购买到独特、精致的产品。因此，它采取的商品战略是提供只能在塔吉特买得到的独家商品，尤其是设计师特别设计的商品，如此不但能够满足顾客对质量的要求，也大幅提升了Target高级、时髦的形象。除了与热门品牌——诸如索尼电器、飞利浦电器、奥奈达银器等合作，共同合作开发Target独有的平价商品系列的方式外，Target还采用商标授权的方式与前卫的设计师合作。以20美元的价格，购买著名设计师昂贵设计的仿制权，以保证顾客随时都能花平易的价格买到最新的潮流商品。

  除了合作外，Target也生产很多自有品牌的产品。公司内部有一个时尚观察员的团队，他们全球巡回，发掘下一个流行的颜色、形状或是材料，以便使他们自有品牌的服装、家庭饰品等等能够与众不同。这使得Target和其他企业相比，产品线在任何种类上都短得多，但是这些品牌或产品通常都气质不俗，富有设计元素，因而受到消费者的欢迎。

  2.

  良好的环境和购物体验

      Target的一名顾客说出他的感受：“在别的店逛的时候，我总觉得有种不舒服的急促感，就想了买了东西赶紧走人；但在Target，感觉就是“到处溜达一下，放松点””每当我去Walmart购物的时候，我的印象就是‘拥挤的人群，促销广播的噪音，肮脏混乱的店面，刺眼的灯光，找不到或者毫无热情的售货员，最后还有漫长的结帐长龙。’”

  一直以来，大型折扣店对客户的“忽视”让人们极为反感，如果想要省几块钱，就必须要忍受摩肩接踵的人群、傲慢的售货员以及让人抓狂的结账长龙。Target则希望减少这种麻烦，它的策略是协助顾客尽快买到想买的东西，因此楼面规划和各种标志设计都便于顾客找到方向。它的商品通道指示设有三个相交立面，顾客从任何角度都可以看得到。卖场各处都设有价格扫瞄器，顾客还可就近利用店内的红色电话联络客服部门。

  客人总有一天会发现她们的时间成本浪费在选择和比较上，对于负责家庭采购的母亲来说，她们通常要工作、照料2个以上的孩子、还要处理一堆家务事，因此Target尊重了客人的时间，从而赢得了客户长期的信任。

  3.

  强大的技术支持

  在客户管理上，Target和walmart一样拥有着深厚的数据挖掘技术，通过对客户消费信息的详细分析挖掘出对不同客户和产品的营销决策依据，Target通过信息挖掘技术建立了一套自有的会员管理系统，其相对walmart偏重于产品营销的数据瓦局是一套更为成熟倾向于客户增值服务的运作机制，尤其是Target率先和银行合作推出自有的信用卡，并根据客户的消费额对客户信用进行授权，这一领先的客户管理方案从技术层面减少了有效客户的流失。

  Target的技术还体现在让购买整个过程变得更方便。通常超市购物最让你头疼的环节就是结帐，漫长的等待使你有一种把购物车一扔而走的冲动；Target的售货员会给你更快、更好、更多地帮助，比方他会拿着手持无线扫描仪把你购物车里的商品预先结帐，到收银台只要完成付款过程就行了，大大降低等待的速度。

  4.

  公益营销

  Target在零售商行业率先提出每年拿出一定比例的费用支持与社区中的各类NGO组织，最后成立了专门的基金，对文化艺术教育类的公益活动和组织给予大力支持，这一营销策略是Target的创始文化和组织基因，被各代的管理人延续至今。这一优秀的营销策略对社区文化发展有着深远影响，社区的居民们深知自己在Target消费也能为社区文化发展贡献力量，这一心理暗示让很多的客户养成了只在Target消费的习惯，Target取之于民用之于民的经营策略深得人心。

  小结和启示：

  说到底，Target的消费者是美国的中产阶层，她们在购物时需要寻求产品质量和价格的平衡。因此Target与walmart分庭抗礼的法宝不是低价，事实上它对低价战略有所保留。walmart的口号是“天天低价”，而Target的广告词是“期待更多，花费更少（Expect More，Spend Less）”。顾客既可以买到在别家零售店找不到的价格不贵的高质量商品（独家品牌），而且也可以享受与之身份相称的购物环境。

  这本书给我们的启示就是，永远不要想用折扣或促销去抓住消费者，因为如果客人因为9折而购买了产品，那么下次你不得不打8折才有可能把她们哄回来。作为一个零售的渠道/品牌，应当把注意力集中在商品本身和客户需求上，通过改善产品、合理化门店布局、提高服务质量和水平来提高消费者在购物时的体验和购后使用的满意度，从而避免把自己拖入大规模价格战的泥潭。

• 《低价不是法宝》——营销和服务制胜

  作者：老猫 发布时间：2010-12-13 19:54:16

  本书最引人注目的是讲述TARGET如何单挑零售巨头WALMART的故事,这是国内看到的第一本分析美国零售商塔吉特的读物。它讲述了塔吉特在沃尔玛的阴影下发展壮大的历程。创立于1962年的塔吉特如今已是美国第二大零售商，也是沃尔玛最大的竞争对手。塔吉特吸引的是稍微高于平民的高端消费者，它将自己的顾客群定位于80%是女性，年龄平均为40岁左右，家庭年收入平均为5.1万美元，略高于沃尔玛的4万美元。塔吉特与沃尔玛分庭抗礼的法宝不是低价，事实上它对低价战略有所保留。沃尔玛的口号是“天天低价”，而塔吉特的广告词是“期待更多，花费更少”。顾客既可以买到在别家零售店找不到的高质量商品，而且价格不贵，而且也可以享受与之身份相称的购物环境。对陷入恶性低价竞争的中国零售业来说，这本书不无启发意义。

  通读全书，作者把塔吉特的成功关键归结于成功的营销策略和客户管理管理。其营销策略包含三部分，就是与沃尔玛为代表的大卖场差异化的卖场氛围管理和产品设计以及公益营销，通过这三部分营造出塔吉特独一无二的客户感受。差异化卖场氛围在于其精准的客户定位，根具高价值客户提供特殊异样的卖场环境，区别于传统卖场拥堵、烦躁的购物体验；在产品的差异化得益于塔吉特独特的产品采购经理培养机制和设计师合作定制计划，优秀的符合塔吉特要求的采购经理们都拥有独特的眼光，全球范围内搜寻才华横溢的设计师开发出一系列独特的价值超越客户对价格预期的颇受欢迎的产品，这一策略的成功之处就在于为客户从购物环镜和产品本身营造出独一无二的体验，这一策略在欧洲也有着成功的案例那就是宜家。第二部分在于其根植于社区服务于社区贡献于社区的经营策略，塔吉特在零售商行业率先提出每年拿出一定比例的费用支持与社区中的各类NGO组织，最后成立了专门的基金，对文化艺术教育类的公益活动和组织给予大力支持，这一营销策略是塔吉特的创始文化和组织基因，被各代的管理人延续至今。这一优秀的营销策略对社区文化发展有着深远影响，社区的居民们深知自己在塔吉特消费也能为社区文化发展贡献力量，这一心理暗示让很多的客户养成了只在塔吉特消费的习惯，塔吉特取之于民用之于民的经营策略深得人心。

  在客户管理上，塔吉特和沃尔玛一样拥有着深厚的数据挖掘技术，通过对客户消费信息的详细分析挖掘出对不同客户和产品的营销决策依据，塔吉特通过信息挖掘技术建立了一套自有的会员管理系统，其相对沃尔玛偏重于产品营销的数据瓦局是一套更为成熟倾向于客户增值服务的运作机制，尤其是塔吉特率先和银行合作推出自有的信用卡，并根据客户的消费额对客户信用进行授权，这一领先的客户管理方案从技术层面减少了有效客户的流失。

  这本书给我们的启示就是要想避免大规模的价格战，就要在目标人群的营销上做精细化管理，把精细化营销上升到和产品、价格管理一样的高度，除此之外，CRM上升到企业经营战略层面进行考虑并对进行有效的执行和管理，最终增强有效客户的差异化体验。