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基本信息

商品名称： 运动与形体塑造

出版社： 中国出版科学研究所（中国书籍出版社）

出版时间：2019-01-01

作者：花楠

译者：

开本： 16开

定价： 49.00

页数：193

印次： 1

ISBN号：9787506869942

商品类型：图书

版次： 1

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• 作者：penkind 发布时间：2014-07-13 15:10:12

  很奇怪，弟子规怎么会有这么高的推崇，看完还是不明白。

• 作者：零点几几 发布时间：2017-06-23 11:22:56

  研究概述

• 作者：猜猜 发布时间：2010-07-06 14:53:38

  只读了麦克卢汉的相关章节，用“感知革命”来总结也给了我一些启发

• 作者：杨不过 发布时间：2021-02-28 10:44:20

  不错的有:悲惨世界，小爵爷；不好看的有：萎缩胳膊（竟然还是哈代的作品）

• 作者：喵叔 发布时间：2024-01-22 09:32:44

  前几年刚刚流行起李娟的时候，人们总喜欢拿李娟跟三毛比较，可惜我一直没有读过，无从谈起。两年前我已经把娟姨的书全看完了，可如今才是头一次读到三毛。开始只觉得她古灵精怪，吃饭要逗逗荷西，用指甲油给邻居补牙，她的天马行空与邻居们的随性，跟李娟与阿勒泰的乡亲们还真是有点像。不过，那毕竟是不一样的生活环境，不一样的文风，读起来感觉还是有些区别的。到后面，越写越沉重，写到撒哈拉沙漠中各国的仇怨，写到当时北非甚至仍有畜奴，还是有很多令人感慨的地方。相对来说，我觉得三毛的文笔更好，李娟的性格我更喜欢，但我想我还是会继续读一读三毛的。

• 作者：乌子虚 发布时间：2017-07-01 12:23:31

  在图书馆看到译者是孙仲旭就马上借回来了。万物有灵且应享有自由平等的权利。话说插图的印刷质量真不是一般差啊。可能我对此类动物小说并不特别喜欢吧~

• 我总算明白自己和人类是怎么回事了！

  作者：cat or tree 发布时间：2012-10-27 00:18:15

  进化心理学告诉我们，人最根本需求便是生存和繁殖。祖先在面对食物、栖息和危险中进化了各种适应器，这让我们得以苟活。而面对繁殖，情况就要复杂多了。女人自古的择偶偏好便是高富帅，她们拥有的繁殖资源是贯穿男人生命周期的圣物，而男人得通过不断提升社会地位获得更多资源，以吸引更多配偶，获取更大的繁殖收益。

  60万字，作者描述了一个宏观却又细微的进化史。择偶策略、亲缘关系、两性冲突、合作、攻击、战争、地位争夺…人类自古便熟谙投资与收益，通过各种社会关系的组合，人类趋向于用最小的投资来收益最大的资源，并将资源用于吸引配偶、投资子代。男性与下代关系的不确定性是贯穿全书的另一条线索，将很多人类困惑打通。

  >活着并不容易

  在远古，人类大部分时间都在寻找食物，饿肚子是常有的事。男人的价值体现在为配偶和子代提供食物与保护，这其中也含有一种炫耀心理机制，有助于提高男人的社会地位。女人的职责是照顾子代和采集植物水果，男人打猎成果十分不稳定，采集让他们艰难度过了一个个难熬的夜晚，当然极端情况也时有发生，人们不得不偶尔食腐(进食死亡动物尸体，现代社会中常见的腐败是多么幸福)。在人类尽情享用自然美食时，有些植物通过进化带有毒素，这是它们的生存机制。虽然大部分时候人类能够识别出带有毒素的食物，但是偶尔也会中枪，呕吐、反胃、妊娠便是人类进化以抵抗毒素的适应器，后来人们也学会了在进食前加入香料，香料能够杀死真菌，通过漫长的进化，现在已经变成了美味的添加剂。值得一提的是，喝酒其实来自于远古的食果机制(人类喜爱成熟水果适应行为)，所以当你与朋友下次喝酒时，你可以遥想那几十万年前，祖先们坐在树下一起进食水果的场景。

  当你现在为房子而感到压力时，你要知道远古的人类也为它犯愁，寻找一个安全、资源充足、风景好的栖息地并不容易。人类喜爱在树下的庇荫，这是现代住所的一个雏形，热带大草原当时是最理想的地方。而远古的生活总是危险重重，人们随时要面对死亡的威胁，这种压力让人产生了害怕、恐惧、焦虑的心理，现代人的分离恐焦虑、广场恐惧、陌生人焦虑等心理症状可以归咎于此。当面对疾病时，我们的祖先更加束手无策，但是自然赋予了我们力量，一些抵抗疾病的适应器让人类躲过死亡，而现代的医学却对其视而不见，当人们发烧时，其实是体内通过烧死病菌来康复，吃药只会延长康复的时间，再比如当血液内Fe离子数量降低时，其实是要饿死以Fe为食的细菌，这些时候我们最好什么都不做。

  生存是一个难题，现代社会的生存条件已经远远优于祖先，他们随时面对的是死亡，而我们无非是达不到高富帅的生活而已。

  >繁衍是高尚并下流的事情

  繁衍是可持续性的基础，自然界中各物种内部最不可调和的矛盾是繁殖机会不均衡和不满足。对于人类，繁殖能够将自己的基因传递下去，这是死亡后唯一能够留下来的东西。大多数的繁殖活动发生在长期配偶间，因为繁殖代价较高，女人的择偶策略往往更加复杂。屌丝们往往抱怨现在的女人太势力，只爱高富帅和干爹，可知从远古开始，女人的择偶策略大致就是高富帅。

  女人拥有宝贵的繁殖资源，而在繁殖中还要经历怀胎、分娩、哺乳、抚养、保护、喂食等过程，正因为高繁殖投资，女人进化出了一系列挑剔的择偶标准，围绕着“资源”展开。资源是生存的保障，她们偏向于现在拥有以及有潜力拥有资源的配偶，他们能够为自己和子代提供稳定且可持续的资源保证。配偶的品质也是一个很重要的权衡因素，这种品质决定了配偶是否适合当父亲，以及是否能够持续的获取到资源。配偶的身体条件是保护自己和子女的基础，特别在远古，男子得承担起保护配偶和资源的安全，这可以解释现代女人为何如此中意身材高大的男人，即使男人再也不需要用身体PK保护资源。当然，也许会有人问那爱情呢？爱情还没被研究透，在远古也是很模糊的东西，大致的标志是承诺，女人需要配偶的承诺，这种承诺能够维持长期的配偶关系，避免配偶将资源投资到其它异性身上，也是区别长期择偶和短期择偶的重要标志。再对比今天的女性，是不是觉得她们继承了她们成功的祖先择偶时的明智和谨慎啊！

  那男人呢？男人时刻在寻找高生育力和高繁殖价值的配偶，她们年轻、健康、美丽、有低腰臀比(WHR)，她们有很好的生育潜力。而父子关系不确定性却是男性面对的很严重的问题，女性的排卵期是隐蔽或者秘密的，那些漠视该问题的男性就有可能冒着抚养别人子女的危险，浪费大量精力却不能成功养育后代。从繁殖经济学角度来说，对于大多数男性，没有长期配偶，想成功繁殖后代代价太大了。于是有些国家和地区的男性都重视未来新娘的忠贞度，这增加了父子关系的确性度。

  前面我们在讨论长期配偶的策略，然而在人类发展历史中，短期择偶也是一个不容忽视的行为。对于男性，短期择偶的收益显而易见：可以增加后代的数量，但是投入却极少。而女性的代价往往较大，不仅名誉受会受到较大损害，子代也往往也因为没有资源而无法生存，当然也可能感染各种生理疾病导致无法继续繁衍。所以大家往往认为短期择偶是男性得了便宜，是的，的确男性会表现的更加积极，但是哪一次短期择偶没有女性的参与会成功呢？每一次短期择偶后面都隐含这两性对应的收益。

  男性的收益前面已经讲了，主要是低投资获得大的繁殖收益，所以男性往往在短期关系中降低择偶标准、不愿意给与承诺，以获得更多短期配偶。错误管理理论告诉我们，男性会更加“自恋”，也就是夸大女性对自己的好感，他们宁愿理解错误也不愿意丢失一次机会，这也是为什么男性在短期关系中表现得更加积极的原因。而女性在短期关系中的收益主要是获取资源和更换配偶，女性通过短期关系往往能够获得免费晚餐、更多金钱、珠宝和服饰等，现代社会中被包养的小三是极佳的依据。

  繁殖将两性关系更佳微妙化，不管是长期择偶还是短期择偶，两性之间的投资和收益似乎在博弈中，但是最终都将人类生命体延续着，感谢自然，让人类能够有如此美妙的融合，让世世代代的人们心存感恩。

  >抚育后代任重而道远

  后代是父母基因的载体，因此确保后代生存和繁殖显得至关重要，这就形成了亲代抚育心理机制，这种机制也存在于很多非人类物种中。

  你有没有想过，为什么女性对子女抚育投资总是高于男性？答案是父子关系的不确定假设——母子关系确定性是100%，而父子关系确定性低于100%，所以母亲总是有意识地通过评论新生儿和他长相上的相似性来提高父亲对自己身份的确信度，以增加父亲对子女的投资。这种不确定性甚至影响到上一辈，通常对子代投资的力度外婆>外公>奶奶>爷爷(耐心地解释下：外婆100%确定外孙是自己的后代，爷爷首先不确定爸爸100%是自己的后代，然后孙子也不能100%确定是爸爸的后代，这种不确定性重合起来太大。外公和奶奶介于两者之间，而奶奶可能成为别的子代的外婆，那么她就会更多资源投向那个外孙，外公可能成为别的子代的爷爷，所以他会将更多资源投降外孙，所以总得来看，外公投资会多余奶奶)。

  而那些没有亲自“创造”子代的亲属们为什么会对子代投资？子代是亲属基因的载体，遗传相关度可能是50%、25%或者仅仅12.5%,对子代投资有利于亲属的基因进化，这是著名的内适应理论。Hamilton公式量化了这一投资，通常利他行为必须满足两个条件:(1)自己会付出代价(2)为他人提供了利益，如果利他行为的受惠者所获得的收益b乘以受惠者携带理他这基因概率r后，仍然大于利他者自身所付出的代价c，那么这种利他的基因就得以进化，也就是c＜rb。从中我们能看到，亲属关系越近，投资也会越多，当然这种亲属关系必须是确定无疑的，继父继母的投资明显会低很多。

  有了父母和家属才得以组成家，而家的意义正在为为还未找到繁殖空缺的子代提供显然意见的收益，比如增加存存活机会、获取家庭成员帮助等。

  >社会是多么残酷

  一定数量的家庭便组成了群居团体，团体内外会有合作，会有纷争，而合作与纷争的副产品则是社会地位和支配等级的出现，它将社会资源和繁殖机会重新分配，从那以后，人类便再也没感觉到满足。

  我们知道，亲属的利他行为是内适应理论指出的对“自己”基因的投资，那朋友之间的利他行为应该怎么样理解？互惠式理他行为认为，只要利他者能够在将来某个时刻从受惠者哪里获得回馈式的收益，那么非亲属之间的利他行为就得以进化。由于收益在远期，那么就必须面对欺骗行为，也就是获得了收益却没给予回报。欺骗行为的存在会抑制互惠利他行为的趋势，而应对的方法便是以牙还牙，这能惩戒欺骗，也能促进互惠式利他行为。

  人类除了双向合作之外，还形成了多向的合作联盟，也就是为了达到一个目标而采取的集体行动。而实现这个目标往往会将资源再分配，那么不可避免地，攻击与战争就会爆发。战争是暴利获得利益的手段，现代文明之前战争是纯男性活动，女性是主要的战利品，而现代战争女性也参与进来，那么她们当然再也不是战利品。

  战争总会有输赢，那么原本的资源平衡便会被打破，资源再分配的过程中社会地位和支配等级起到了决定性作用。支配等级能够让一部分人获得更多非常关键的资源——即有助于个体生存和繁衍的资源。男性往往更热衷于追逐地位，古代一夫多妻制便是男性追求地位的证据，不管是古印度还是古中国，位置更高的人往往会有更多的配偶，皇帝的后宫三千、臣子的一妻多妾，而地位低的人甚至连繁衍机会都没有。值得一提的是往往支配等级更高的人有如下特征：挺拔的身姿、低沉洪亮的嗓音、直接的眼神交流、大步流星的行走习惯等。

  既然有支配等级和行为，那么服从行为不应该不忽略，在进化过程中，祖先们必须反反复复面对那些需要服从的场景，通过低调能够避免冲突发生，也能够避免收到支配型个体的攻击。但是不想当将军的士兵不是好士兵，服从者都在等待成为支配者的机会，这样才能让自己有更多生存繁衍机会，历史上无数次的造反推翻旧时王朝便是举证。但是服从又容易让一部分脆弱的基因变得奴性，那么一代代文人疾呼的去除奴性怎么会被驱除呢？除非你能推翻这些压榨阶级，夺回自己的资源！

  读到这里，有没有感到体内细胞正在蠕动着，思考着未来应该如何进化。DM.巴斯把我们的世界精简到四个字——生存繁衍，它创造了一个更加广阔的世界，在那里我们理解了”自己“与”自己之外“的联系，也找到了那些美与丑的根源，并更加坦然视之。

   

• 很好很强大，麦肯锡资深合伙人关于组织变革与领导力主题的pitch book

  作者：JC 发布时间：2022-03-02 00:56:19

  

  《麦肯锡领导力 领先组织10律》(Leading Organizations: Ten Timeless Truths) 斯科特·凯勒(Scott Keller)、玛丽·米妮（Mary Meaney）著、苗青、蔡寅 译

  整体评价四星，非常好的关于如何将组织变革和领导力进行落地的管理学著作，充满了诸多真知灼见。

  两位麦肯锡资深合伙人针对10个组织和领导力主题，进行了一次扫盲式的要点归纳和案例分享。作者针对的读者是企业领导者——其咨询服务的主要买单对象。呃，其实中层管理者，特别是function head/leader读了也很有收获。

  第一部分 人才与团队

  第1章 如何吸引并留住合适的人才（主题：人才吸引与保留）

  第2章 如何培养所需的人才（主题：人才培养）

  第3章 如何管理绩效以释放所有的潜力（主题：绩效管理）

  第4章 如何创建一个高绩效的领导团队（主题：高绩效团队）

  第二部分 决策和计划

  第5章 如何提升决策的质量和速度（主题：决策）

  第6章 如何再造组织以快速获取最大价值（主题：组织再造）

  第7章 如何持续降低间接成本（主题：降低间接成本）

  第三部分 文化和变革

  第8章 如何使文化成为一种竞争优势（主题：文化）

  第9章 如何领导整个组织的转型变革（主题：转型变革）

  第10章 如何成功地过渡到一个新的领导角色（主题：领导交替）

  以下是读后有一点感触的文字摘抄：

  第一部分 人才与团队

  第1章如何吸引并留住合适的人才（主题：人才吸引与保留）

  1. 分析显示，有两个关键角色需要更多更好的人才：关键的总经理职位以及掌握数据分析技能的重要专家 (p25)

  第2章 如何培养所需的人才（主题：人才培养）

  2. 对人类来说，过于关注错误会招致责备、疲劳和抗拒。而关注什么是正确的，并探寻如何做得更好，则会激发一种共同工作的愿望、灵感和动力。在工作中进行的研究支持了这一点——使用基于优势的方法来培养的员工，其生产率提高了12.5%（流动率要低14.9%）。麦肯锡公司和亿康先达(Egon Zehnder)联合进行的一项研究进一步证明了这一点。

  ..专注优势的秘诀是增加挑战目标。当一个人已经很擅长某件事的时候，他们并不总能意识到自己可以做得更好。......难怪当被要求回顾自己的职业生涯并找出是双面帮助他们释放了潜力时，71%的人报告说是挑战任务。俗话说：“如果它不能对你有所挑战，那它就无法让你有所改变”，这话显然是对的。

  我们并不是说优势是万能的——当然，如果过分强调优势，那它就会变成弱点，而有些弱点则是阿喀琉斯之踵。此外，弹性目标也会带来一些问题，可能让人失去动力，导致不受欢迎的冒险行为，甚至是不道德的行为(P49-50)

  第3章 如何管理绩效以释放所有的潜力（主题：绩效管理）

  3. 举个例子，与年终奖金相比，小的、意想不到的奖励对激励的影响更大。内在动机（意义、自主性、掌控力）比外在动机（金钱或情感上的奖励和惩罚）更能提高绩效——实际上，当外在动机增强时，绩效会降低。此外，我们在本书的其他部分讨论了一些发现，例如员工在过程中的参与如何不成比例地对结果产生了更多承诺（参加第9章），以及如果员工觉得过程不公平，比他们觉得结果不公平时更感到灰心（我们将在本章后面讨论）。

  这些发现解释了丹·平克(Dan Pink)在他的畅销书《驱动力》中的一句名言，胡萝卜和大棒是20世纪的东西。对此我们只是部分同意。在我们看来，最基本的东西从来没有中断过——只是在数十年的时间里偏离了（P71）

  4. 深入挖掘数据，他们发现问题集中在绩效管理过程上。特别是，绩效与奖励/惩罚之间的评价和联系似乎被打破了(P82)

  5. 现有的这种“我需要了解细节，否则我就会失去控制”的思维方式被另一种更有用的思维模式替代，即“我赋予团队的权力越多，他们就越有可能表现出色”，并且有证据支持这种思维模式的有效性(P86)

  第4章 如何创建一个高绩效的领导团队（主题：高绩效团队）

  6. 本着这些伟大成就的精神，我们将一个高绩效的团队定义为：通过共同努力，以充分利用其成员互补的才能和技能，实现共同目标，从而取得卓越成果的团队(P92-93)

  7. 社会心理学进一步支持这样一个假设，即在企业成功至关重要的领域中，团队合作要胜过个人才能。例如，美国心理协会(APA)报告说，“在解决复杂的问题时，3人或3人以上的小组比同等人数的个体表现更好。”

  领英(LinkedIn)的联合创始人里德·霍夫曼(Reid Hoffman)总结道：“不管你的想法或策略多么高明，如果你在玩担任游戏，你总是会输给一个团队。”(P95)

  8. 领导力专家约翰·麦克斯韦尔(John Maxwell)曾经说过：“团队合作让梦想成真，但当领导者有一个大梦想和一个糟糕的团队时，愿景就变成了噩梦。”(P101)

  9. 低绩效团队成员最常见的抱怨之一是“我们在会议上花了太多时间”。领导者的善意回应通常是调整团队的运营节奏，注意会议的务实，减少相关的差旅负担。然而，令领导人大卫沮丧的是，这只会加剧问题。原因是，真正的问题不在于话费多少时间，而在于如何花费时间。...数据证明了这一点：只有38%的CEO的直接下属认为，他们的高层团队专注于从高层团队角度来看真正受益的工作，只有35%的人认为，分配给重要主题的时间量是合适的。

  那么，高层团队应该关注什么呢？当然，细节取决于这个团队的背景、策略和人员组成，但是有一些主题是只能由高层团队来讨论的，这其中包括：企业战略（重点、目标、并购）；资源的大规模配置；识别跨业务单元的协同效应和相互依赖；确认对所有员工都有重大影响的决定；保证公司财务目标的实现；为公司主要项目提供指导；强化所需要的公司文化（包括个人和集体的角色塑造），并建立公司的领导班子力量（包括相互提供反馈）。团队不应该关注任何可以在单个功能或业务线中做得更好的主题。

  与议程上的议题童谣重要的是讨论这些议题的准则。根据我们的经验，高绩效的团队会确保讨论的任何信息项都在会议的标准格式之外，并且对于所讨论的主题，至少有80%的时间用于讨论而不是看演示。（P106-107）

  10. 谁应该成为领导团队中一员？为了回答这个问题，领导者应该注意到，研究表明团队成员超过10人会降低效率...此外，领导者也应该警惕创建少于6人的团队。低于这一人数，观点会缺乏多样性，从而降低决策的质量，公司整体的发展思路来源就会成为瓶颈，继任计划问题也会变得更加尖锐（以有限的资源、过度竞争和相关政治的形式）。

  将团队规模限制在6-10人之间，许多CEO将面临一个困境——他们现在不可能将所有的直接下属都纳入进来。准确地说，我们的观点是，不应该想当然地认为，在高层团队中“头衔就意味着成员身份”。相反，领导者应该基于精确的知识、能力、经验，以及不同的观点和态度，来完成只有高层团队才能完成的工作。(P109-110)

  11. 这位CEO首先检视了他的团队成员，思考前30位领导人员在“技能/意愿”矩阵上的位置。一个坐标轴是他认为在团队中拥有的对于未来成功很重要的技能。这包括“硬”技能，如商业敏锐性、分析解决问题的能力和在其所担任岗位上的技术能力。此外，还包括“软”技能，比如领导变革能力、情商和人际关系建设能力等。(P112-113)

  第二部分 决策和计划

  第5章 如何提升决策的质量和速度（主题：决策）

  12. 《哈佛商学院》总结道：“任何一项决定都有可能成为公司迈向倒闭的第一个决定。”——或者迈向成功，我们补充一点。(P129)

  13. 决策在哪些方面是留住人才的驱动力

  美国

  1.有优秀的职业发展机会吗？

  2.对组织的商业决策感到满意

  3.与上司关系良好

  4.作为最佳工作场所的组织声誉

  5.能够平衡工作和个人生活

  全球

  1.作为最佳工作场所的组织声誉

  2.对组织的商业决策感到满意

  3.与上司关系良好

  4.了解组织中潜在的职业生涯轨迹

  5.能够平衡工作和个人生活

  （P135）

  14. 帕金森将这种现象称为“琐事法则”（也称为“自行车棚效应”），即组织过分关注琐碎问题和细节的倾向。

  ...“琐事法则”是影响决策速度和质量的诸多障碍之一。避免这种功能障碍的第一步是区分三种决策类型。

  A类：对企业产生广泛影响的不常见、高风险的决策（例如大型并购、投资新技术、聘用新CEO）...

  B类:可以委托的重复决策（委托给个人或工作团队，例如区域或国家级别的市场推广，对制造基地级别的生产运营的调整，以及给自行车棚涂什么颜色）...

  C类：重复的、交叉的决策（涉及多个领域，例如跨产品/区域的预算分配、销售和运营规划、新产品开发）。实际上，这些决策并不是一个决策，而是一系列小决策的最终结果，这些决策必须协调一致并跨越组织边界...

  行为经济学教授、《怪诞行为学》一书的作者丹·艾瑞里(Dan Ariely)总结得很好：“好的决策需要时间和注意力，而我们获得所需时间和注意力的唯一途径就是选择自己的立场。”（P137）

  15. “除非是上帝，其他人都以数据说话。”这句名言被认为出自管理科学家爱德华戴明（W. Edwards Deming)。这句话支持了他的基本哲学，即数据测量和分析对于做出良好的管理决策至关重要。现代商业中的大多数领导者都认为这是常识——得到正确的数据，你就会做出正确的决策。具有讽刺意味的是，数据并没有完全证实这个断言！(P139)

  16. 在一项跨行业研究中，研究人员对过去五年做出的1048项重大决策（如新产品投资、并购、资本支出）进行了调查，要求管理人员报告所做数据分析的质量和细节（如建立详细的财务模型、进行敏感性分析）以及对话的稳健性（如参加高质量辩论），然后将这些信息与绩效指标结合起来进行分析，以确定对话与数据在多大程度上解释了结果中的差异。答案是对话赢——是数据的六倍。这并不是说数据不重要，而是说如果没有高质量的对话来解释、评估和提取数据的含义，那么数据的高质量分析是相对无用的。(P139)

  17. 当涉及C类决策时，对话尤为重要，；因为它确保跨组织边界所需的协调一致能高效有效地进行。这些交互的领导者在决策过程中扮演关键角色，因为他们需要平衡倡导和查询来影响进程的向前发展，而没有职权来命令采取行动。领导者明智的做法是确保这些角色具备恰当的技能。为了促进对话，应确保每个人都知道自己的角色很重要，否则就会出现常见的“没人能说行，但每个人都能说不”的情况。

  有很多模型可以帮助领导者在决策中分配“岗位”，其中最流行的是RACI模型。这个模型包括明确谁负责提出建议，谁批准建议并据此做出实际决定，在做出决定之前征求谁的意见，在实施决定之后通知谁。

  尽管戴明强调数据，但我们估计他会同意对话同样重要（或更重要）这一观点。毕竟，他还说过，3％的问题有数据，但97％的问题没有。（P140）

  18. 佩雷斯为什么要采取让柯达陷入困境的战略？在一定程度上，答案在于心理学家所说的确认偏差。当他查看现有的信息时，他对确认他的信念的信息进行加权，而忽略了驳斥这些信念的信息（P142）

  19. 确认偏差只是众多认知偏差中的一种（查看维基百科，你 发现上面列出了120多种），这些认知偏差会导致我们的决定偏离良好的判断。然而，在我们的经验中，这两种偏见是最普遍也是最危险的：社会偏见和乐观偏见。社会偏见是指我们倾向于过度考虑我们认为别人会如何看待一个决定，这正是我们在前面描述的“阿比林悖论”中所发生的事情。乐观偏见是对可能出现的最好结果的期望。这就解释了为什么西方国家的离婚率在40％左右，而当你让新婚夫妇给他们离婚的可能性打分时，他们最可能的答案是0。这也是为什么90％的资本项目成本超支（平均超过其原商业计划45%)。

  意识到这些偏差并不能帮助人们避免它们。正如该领域最重要的思想家之一丹·艾瑞里所言：“在做决定方面，我和我所写的其他入一样糟糕。”…虽然有许多工具可供选择，但仅仅是让一个多样化的团队参与进来，就能获得相同的决策回报——研究表明，这可以将决策质量提高50％以上。（P143）

  第6章 如何再造组织以快速获取最大价值（主题：组织再造）

  20. 组织设计是公司如何分配和协调活动以及信息流以交付预期结果的计划（P156）

  21. 这个故事的寓意是什么？正确的组织设计会带来巨大的好处和坏处；要注意，之前带来好处的组织设计可能会随着时间的推移给公司带来坏处。(P162)

  22. 有一句格言是这样说的，“你的组织是为完美地契合你今天的业务结果而设计的，所以如果你想提升业绩，就应该重新设计你的组织。”许多领导者都觉得这话很有吸引力，但在实践中就这么简单吗？不幸的是，答案是否定的。

  美国作家小查尔顿·奥格本（Charlton Ogburn Jr.）捕捉到了大多数情况下发生的事情，他写道；“我们倾向于通过重组来应对任何新情况，这是一种非常棒的方法，它可以在制造混乱、效率低下和士气低落的过程中创造出进步的假象。”的确如此，最近我们对企业高管的调查显示，只有23％的人表示他们花在企业重组上的努力是成功的，这意味着重组达到了他们的目标，并改善了业绩。

  进一步来看，44%的企业重组会在实施过程中陷入困境，而且永远不会真正完成。宝洁公司（Proctor & Gamble）就是个具有历史意义的例子。1999年，CEO杜尔克·耶格（Durk Jager）接手这个组织，他和其他领导者觉得这个组织过于自满，不够创新，而且受制于保守的层级结构。为了释放业绩，耶格将公司从区域性的事业部结构重组为更加分散的产品组结构，授权每个组开发创新产品以满足客户需求。虽然这从书面上看被认为是一个很好的设计，但是耶格无法调动组织成员，尤其是中层管理者，在新的组织架构中有效地工作。如果他花更多的时间让其他人参与进来，那么他在被聘用仅18个月后就从CE0的位置上退出的命运或许就可以避免了。

  另外23％的企业重组被充分实施，但是重组的目标没有达到。 克莱斯勒公司在三年内对公司进行了三次重组，收效甚微。最终导致公司破产并与菲亚特合并。

  最后，10％的企业重组对业绩有显著的负面影响。雅虎公司前CEO特里・塞梅（Terry Semel）将公司重组为矩阵式结构，旨在提高各个项目之间的资源共享，结果导致严重缺乏责任制以及决策中的可怕僵局，使雅虎远远落后于快速发展的科技行业的同行。正如一位离开公司的高管所言，“伟大的员工之所以离开，是因为他们觉得自己没有工具和权威，无法在理论上本应由他们负责的事情上取得成功。或者因为有太多的人认为他们是负责人，而他们却不能把事情办成。平庸的人留下来，因为他们受到保护，不需要承担责任。”（P163-164）

  23. 澳大利亚出生的传媒大亨鲁伯特・默多克（Rupert Murdoch）经常说“世界日新月异。不再是大公司打败小公司，而将是动作快的公司打败动作慢的公司。”这是一个 精彩论断，但如果你选择了错误的目的地，快并不会真正有所帮助。我们认为真正的优势在于敏捷，而不仅仅是快速。这两者有什么区别呢？敏捷不仅包括速度，还包括平衡、协调、力量、耐力和反应能力。你可以通过反复练习同样的事情提升速度，但结果只是更快。敏捷意味着更聪明，也更优雅——它知道跑在第一位并不意味着跑得快（谚语“第二只老鼠得到奶酪”概括了这种感受）。(P169)

  24. 你住的旅馆有一条规定，晚上10点到早上6点之间不准洗操。现在是晚上10点5分，你刚从海外飞过来，在飞机上睡了一觉，而你早上6点要开会。你会遵守规定吗？第二天早上，你把租来的车从停车场开出来，本能地在路的右边行驶，突然你记起这个国家的规则是靠左行驶。你会转换车道吗？

  规则通常是为了保护我们免受负面影响。然而，我们并不总是遵循规则，而是采取‘规则是用来被打破的”立场。此外，有时不遵守规则是疯狂的。借用西班牙小说家卡洛斯・鲁伊斯・扎丰（Car1os Ruiz Zafon）的话来说，你不可能靠把球击出球场来赢得一场网球比赛。当涉及重新设计组织时，研究表明有 9条规则是非常值得遵循的。当你这样做的时候，你在重新设计组织时成功的可能性比你只遵循几个的可能性要高7倍以上。即使没有遵守所有的规则，遵守的越多，成功的机会就越大。这9条规则具体如下。

  规则1：首先聚焦长期战略愿景

  规则2:花时间调查场景

  规则3:把选择正确的蓝图结构化

  规则4:超越条条框框

  规则5:严格选拔人才

  规则6:确定必要的心态转变，并改变这些心态

  规则7:建立衡量短期和长期成功的标准

  规则8:确保与业务领导者的沟通

  规则9:管理过渡期的风险——监控和降低风险

  （P172-173）

  第7章 如何持续降低间接成本（主题：降低间接成本）

  25. 星巴克的首席执行官霍华德・舒尔茨(Howard Schultz) 提醒我们，“你不可能通过削减成本来通往繁荣。”与此同时， 对任何一家公司来说，控制日常开支都很重要。（P185）

  26. 一项针对标准普尔全球1200指数相关企业的研究显示，宣布在7年内削减成本的公司中，只有1/4不仅在第一年实现了节约，而且在之后的3年持续了成本控制（与伺行相比，行业、规模、区域或业绩没有发现相关性）。另一项研究显示，尽管美国公司在金融危机期间平均削减了18％的一般与行政费用，但在金融危机之后，仍有整整60％的企业高管认为组织的支持部门效率低下、成本过高，或者两者兼而有之。之前的研究甚至显示了更令人沮丧的结果，发现只有10％的公司一般与行政费用减少的努力在3年后得到持续的结果。

  从许多方面来看，组织与间接成本之间的关系和人与减肥之间的关系并无二致。...改变自己的饮食是全球范围内最普遍的减肥方式，但3年内近65％的节食者恢复到了节食前的体重。对于那些快速减肥的节食者来说，结果更糟，95％的人在几个月或几年之内体重就恢复了，有的甚至变得更胖。

  如果你接触减肥行业，你会听到很多关于减肥有多么容易的说法：只要吃下这种药丸，遵循这种饮食习惯，购买这种设备，一切都会在一瞬间融化。投入了大量的时间和资源之后，人们还是超重了。同样地，领导者常常认为快速解决问题——查看总数、应用总体目标和简单的经验法则——将带来可实现的、持久的和显著的收益。但实际上，不会的。（P188）

  27. 高绩效员工在公司削减成本期间离职的原因

  · 想要掌控自己的命运

  · 遣散费和外部机会

  · 对缺乏文化变革的失望

  · 额外的工作量没有更多的奖励

  · 对公司缺乏激清

  “裁员的目标仅仅是1%的员工，但平均来看，离职率会上升31%”——《哈佛商业评论》

  (P195)

  28. 减少间接成本最常用的方法之一是调整“管理幅度和层级”，其中“管理幅度”指的是经理可以有效管理的员工数量，“管理层级”指的是科层制度里的不同层次。通用的管理智慧是，公司应该通过增加管理幅度和减少管理层次来“扁平化”（也称为“精简层级”）。可以保证的是，这种方法不仅会降低成本，还会增强责任制、授权、客户关注和市场反应能力。（P202）

  29. 哈佛商学院教授朱莉・伍尔夫（Julie Wulf）的研究证实，“扁平 化可能会带来与其承诺完全相反的效果。”她指出，减少层级之后，大多数领导者最终会把更多时间花在内部（而不是客户或市场相关）问题上。决策变得更多，而不是更少，指挥和控制也是如此。（P203）

  第三部分 文化和变革

  第8章 如何使文化成为一种竞争优势（主题：文化）

  30. 文化就是这里的做事方式以及为什么这样做事(P218)

  31. “这里做事的方式”可能会阻碍原本自然的改善业务表现的步骤，这种想法引起了大多数领导者的共鸣。（P220）

  32. 这也是为什么当一些公司从其他以业绩文化闻名的公司招聘工时，他们往往对结果感到失望。

  …原因何在？文化本来就很难复制。就像骑自行车一样，它不能被阅读，也不能被简单地观察理解，必须要有经验。

  …在管理学大师彼得・德鲁克宣称“文化能把战略当早餐吃” (culture eats strategy for breakfast）近50年后，文化能把战略当午餐和晚餐吃的理由也很充分！成功的商业领袖都同意这一点。用伯克希尔一哈撒韦公司CEO、全球最成功的投资之一沃伦·巴菲特的话来说，“我们的最终优势是，伯克希尔弥漫着一种难以复制的文化。在商业中，文化很重要。” (P223)

  33. “你所在的组织的文化对绩效有帮助还是有阻碍？”我们把这个问题放在本节开头。不幸的是，事实表明，许多领导者的答案是后者。

  大多数领导者都知道，只有三分之一的变革项目取得了成功。但很少有人意识到，在绝大多数情况下，不成功的原因在于文化。然而，更潜在的危险是，文化功能障碍不仅会阻碍公司抓住优势，还可能最终威胁到一个组织的生存。(P225)

  34. 最近，把有毒文化比作“肮脏的鱼缸水”，在管理学文献中颇为流行。如果不加以注意，最终将会证明它是致命的。然而就像水族馆的水一样，文化也可以改变——尽管这需要齐心协力。以工BM公司为例，其傲慢和狭隘的文化曾将其带到了崩溃的边缘。用带领公司扭亏的前CE0郭士纳的话来说， “在企业转型中，修复文化是最关键且最困难的部分。” (P226)

  35. 我们已经谈过了衡量文化成果的重要性以及驱动文化成果的管理实践。然而，这并不是故事的全部。改变管理实践本身很少能创造出领导者所渴望的文化变革的规模和速度。 毕竟，组织不会变，人会变。(P231)

  第9章 如何领导整个组织的转型变革（主题：转型变革）

  36. 从历史上看，毫无疑问，你会找到大量关于变革的重要性的引述。古代哲学家赫拉克利特（Heraclitus）宣称，“唯一不变的就是变化。”近代历史人物拿破仑・波拿巴（Napoleon Bonaparte）宣称， “我们必须改变 如果一个人希望保持他的优势。”政治家约翰・肯尼迪（John F. Kennedy）说， “变化是生活的法则。那些只看过去或现在的人肯定会错过未来。”

  “生存下来的不是最强大或最聪明的人，而是那些最能管理改变的人。”这句话通常被归功于查尔斯・达尔文（Charles Darwin)，但实际上他并没有这么说——这句话的来源是莱昂・C梅金森（Leon C. Megginson)，路易斯安那州立大学管理学教授，他在1963年撰写的对达尔文著作分析的文章中的 一部分。我们认为，这句话的真正来源的揭示只会放大它，而不是减轻它的分量。(P246)

  37. 许多关于变革的讨论都是从可怕的统计数据开始的，这些统计数据显示很少有转型项目取得成功。虽然这确实是真的（我们很快就会分享这些），但是我们对实现变革的好处更加兴奋。本着这种精神，励志演说家乔尔・巴克（Joel Barker）有句名言：“没有行动的愿景只是梦想，没有愿景的行动只是消磨时间，有行动的愿景可以改变世界。”转型变革将愿景与行动精确地联系起来，它使企业能够为客户、员工、股东和所在的社区去改变世界。

  ...大多数人会从传奇的转型故事这一角度来看待转型变革：无论是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在苹果公司面临倒闭之际对其进行的重塑，安妮・马尔卡希（Anne Mulcahy）将施乐公司（Xerox）从破产边缘拉回来的大胆的“回归基本”策略，还是拉维・康德（RaviKant）对塔塔汽车（Tata Motors)命运的剧烈逆转。就像好莱坞大片一样，这些公司都面临困境， 利益相关者的抨击来得又快又猛烈。然而，不知何故，在某种程度上，巨大的力量被召唤出来，大胆的冒险得到了回报。瞧，世界冠军诞（重）生了！当然，每一个故事都有其独特的复杂性和插曲，但它们都是关于如何成功地让一家公司重现昔日辉煌。

  然而，大多数领导人面临着不同的挑战。这里指的不是让公司扭亏为盈，而是吉姆・柯林斯（Jim Collins）所说的“从优秀到卓越”，他们必须在形势好的时候找到创造转型的路径。在这些情况下，保持相同的思维和行为水平的惯性很强。当然，今天不采取行动可能会导致缓慢的衰退和最终的危机局面。但从另一方面来说 转型的变化是艰难的，业务的日常工作必须执行，同时业务必须从根本上进行重新思考和改变。更重要的是，成功是完全不确定的（毕竟，“如果它没有坏，为什么要修理它”）。在这个范围的另一端，是苹果公司的库克（Tim Co0k）和通用电气的杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）所面临的那种挑战——如何将一家处于行业巅峰的公司提升到一个全新的水平，我们称之为“从伟大到更伟大”的转变。（P249-250）

  38. 艾伦・多伊奇曼（Alan Deutschman）的《应变求生》(Change or Die）是有史以来最引人注目的商业书之一。 《应变求生》基于大量研究发现，大多数人不改变他们的生活方式 即使他们的生命依赖于此。想想心脏病患者的困境，多年的研究表明，如果心脏病患者戒烟、戒酒、少吃脂肪、减轻压力、锻炼身体，那么他们可以活得更长。但事实是，90％的因心脏病接受手术的人在两年内会恢复不健康的生活习惯。

  人如此，组织也是如此。我们之前已经讨论过在危机中激发变革的好处——但事实是，即使生存受到威胁，组织通常也不会做出这种转变。(P252)

  39. 社会科学对转型变革的重要启示

  · 你最好让别人书写他们自己的故事（相较于被动告知，人们自己创造会获得5倍的主动性）

  · 能激励你的东西不一定能激励别人（80%的人的动机和你不同）

  · 流程公平很重要（如果流程缺失，员工往往会违背自己的利益，即使结果是公平的）

  · 金钱是最昂贵的激励方式（小的、意想不到的奖励会激发更强烈的以行动回报的欲望）

  · 以优势为基础比解决弱点更能让你受益（通过利用有效的方法，你可以获得两倍以上的效果）

  · 影响者并不如你所料（60%的领导者误判了他们组织中的非正式影响者是谁）

  · 要求员工提高，而不是成为最好（大多数人认为他们已经做得很好了，是其他人需要改变）

  （P266）

  第10章 如何成功地过渡到一个新的领导角色（主题：领导交替）

  40. 对于转型期的领导者而言，明智的做法是听从领导力教练马歇尔・戈德史密斯（Marshall Goldsmith）的劝告，“把你带到这里的东西，不会把你再带到那里”，尤其是在软实力方面。（P284）

  41. 那么，组织如何支持成功的领导转换呢？研究表明，最常见的方法是提供辅导或非正式的“伙伴”网络。然而，只有47％的外部招聘的高管认为这些方法有用，只有更少的29％的内部提拔的高管认为这些是有帮助的。另一种最常见的支持方式是通过标准的入职培训计划，只有19％的外部招聘高管和11％的内部提拔高管认为这种方式有效。有一些方法被证明可以使成功转型的可能性翻倍，比如定制的同化计划和流程，以及定制的高管培训，但只有32％的组织提供这些方法。当被问及未来提供哪些组织支持计划时，排名第一的回复是提升对人力资源业务合作伙伴的期望，以发挥支持作用。当然，问题在于，人力资源业务合作伙伴报告称，他们已经满负荷工作，无法对转换需求给予更多关注（P288）

  42. 根据我们的经验，担任新职位的高管最常见的一个陷阱是，他们对自己领导下的方向是什么很清楚，但对于不是什么并不清楚。...成功的领导者比他人更有可能明确地表达出他们对“什么该停止，什么该开始”的期望。

  处在过渡时期的领导者“评估现状”时，明智的做法是询问其他人希望看到什么变化或不希望看到什么变化，但也要明确地问什么应该放缓、推迟或停止——无论是计划、会议、流程步骤、报告还是仪式。当他们“采取行动”的时候，他们不仅要清楚什么时候该停止，什么时候该开始，而且要持续采用一种来自“好管家”世界的哲学 一进一出。如果你的衣橱里要放进一件新衬衫，那么应该扔掉哪件旧衬衫以腾出空间？类似地，当提出一个新的计划时，问题不仅仅是“商业案例是什么”，还应该向“我们将停止做什么来腾挪出时间、金钱、资源，并专注做好这件事”。（P292-293）

  43. 通用电气公司CE0杰夫・伊梅尔特总结了领导者们的终极结论“在很多方面，所有这些关于前90（或100）天的书都是垃圾。”（P295-296）