关键时刻MOT 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

“关键时刻”是一系列简单又超级实用的抓住客户、赢得利润的方法，已经成为IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界名企的培训课程，本书也被多家世界500强企业尊为培训圣经。“关键时刻”理念包括：1 000 万名乘客×5 名员工×15 秒钟 = 5 000 万次“关键时刻”；一线员工应拥有最大的权力；要创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者；创造出更坚强、更富有弹性的组织；该冒险时都必须勇敢一跳；领导者发布的信息必须简单明确；保持绩效评估和顾客需要的一致性；对工作的自豪感才是员工最高的回报；等等。

海报：

行业翘楚谈关键时刻MOT

以客户为导向的经营真谛/

李家祥

中国国家交通运输部副部长兼中国民用航空局局长

中国航空集团公司前总经理

中国国际航空股份有限公司前董事长

因您而变——招商银行的“关键时刻”/

马蔚华

招商银行前行长

中国企业家协会副会长

中国金融学会常务理事

管理专家谈关键时刻MOT

中国企业的“关键时刻”

秦朔

《第一财经日报》总编辑

如果随时都是“关键时刻”

孙路弘

著名营销及销售行为专家

奔驰汽车公司前营销教官

管理大师谈关键时刻MOT

关键时刻：领导力的理论与实践/

沃伦•本尼斯

“关键时刻”能否创造奇迹/

汤姆•彼得斯

关键时刻MOT十大原则

第1章 抓住客户给予的5 000万个机会/

——关键时刻的意义

第2章 创造顾客比创造利润更重要/

——关键时刻的原则之一

第3章 用提高营业额代替降低成本/

——关键时刻的原则之二

第4章 领导少些决策力，多些综合力/

——关键时刻的原则之三

第5章 了解顾客真正需要，把握多变市场/

——关键时刻的原则之四

第6章 一线员工比管理团队更了解企业/

——关键时刻的原则之五

第7章 该冒险的时候必须勇敢一跳/

——关键时刻的原则之六

第8章 “沟通”能提升执行力与利润率/

——关键时刻的原则之七

第9章 让董事会了解公司的整体战略/

——关键时刻的原则之八

第10章 保持绩效评估与顾客需要的一致性/

——关键时刻的原则之九

第11章 奖励让顾客满意的“自作主张”/

——关键时刻的原则之十

第12章 不做成功的俘虏/

——关键时刻的忠告

无处不在的“关键时刻”

我永远乘坐你的出租车

——出租车司机的“关键时刻”

我再也不会购买你们的任何产品

——PC制造商失败的“关键时刻”

愤怒的手机用户

——通信公司的“关键时刻”

以顾客为中心

——银行的“关键时刻”

世界最大物流公司的“关键时刻”模式

“关键时刻”培训感言

你所不知道的“关键时刻”

孙路弘

著名营销及销售行为专家

奔驰汽车公司前营销教官

【瑞典】詹•卡尔森

瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，32岁担任瑞典最大的旅行社平安旅行社总裁，36岁担任瑞典著名航空公司灵恩航空公司总裁，先后帮助这两家企业由濒临破产转为高额盈利。

38岁担任巨额亏损的北欧航空公司CEO，一年内使北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。

46岁撰写《关键时刻MOT》，MOT理念风靡全球管理界和企业界。

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只有对服务满意的顾客，才是公司唯 一有价值的资产。

公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于顾客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。

1000万名乘客*5名员工*15秒钟=5000万次“关键时刻”

一年5000万次的“关键时刻”一了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000万次的关键时刻来向顾客证明，我们才是他们最明智的选择。

要真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色，而这一步需要首先从管理层开始。高层主管若想成为真正的领导者，就应该创造出一种环境，让员工建立信心与技巧，并乐于承担执行的责任。他必须与员工进行沟通，向他们描桧公司未来的愿景，倾听他们的想法，并共同去实现这一愿景。高层主管绝不再是孤立的独裁者，相反，他将成为愿景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达成目标。

作为中层经理，应当承担起分析问题、分配资源的责任。更重要的是，他还应当全力支持基层员工的工作需要。至于基层员工，应当有权处理个别顾客的特殊问题。

每当我们要提供新计划时，应当首先了解顾客将对此做出怎样的心理反应。

公司必须给予员工适当的权力，使他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求。

传统管理者与现代管理才的区别：有者对下属发号施令，而后者只需宏观调控。

员工很乐意听到老板对他们发出请求，希望他们积极地为公司的前途承担责任。

从员工的建议中，我们获得了不少赚钱的方法 。

如果员工不愿 意投入更多时间履行行，那么成功也只是纸上谈兵。

学会如何做一名领导者，而不仅仅是一名管理者。

“公司目前的状况不佳。”我直方不讳的说，“亏损相当严重，并且还有很多难以解决的问题。作为新任总裁，我对公司一无所知。凭借我一人之力，绝对无法挽救整个公司。唯一的办法是你们肯帮助我，每个人都承担起拯救公司的责任。提出你们的想法与经验，再加上我个人的一些观点。最重要的是，我们必须帮助我，只有这样，灵恩感空公司才有希望“

我立刻感觉到自己的演讲产生了巨大的影响力。当员工离开会场时，整个精神面貌都不一样了。他们绝对没有想到我会说出要他们帮忙的话。许多员工后来对我说：”我们还以为你会直接命令我们怎么做，但你竞然把责任交给了我们。“

关键时刻MOT十大原则：

创造客户比创造利润更重要

用提高营业额代替降低成本

领导少些决策力多些综合力

了解顾客真正需要把握多变市场

一线员工比管理团队更了解企业

该冒险的时候必须勇敢一跳

“沟通”能提升执行力与利润率

让董事会了解公司的整体战略

保持绩效评估和顾客需要的一致性

奖励让顾客满意的“自作主张”

“将100个服务项目的水平同时提高1%，而不是仅仅将一个服务项目的水平提高100%。“

公司将内部信息渠道全部打开，着重培养一线员工对目标的认同感与使命感，因为他们才是在关键时刻与客户接触 的公司代表。

书籍介绍

“关键时刻”是一系列简单又超级实用的抓住客户、赢得利润的方法，已经成为IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界名企的培训课程，本书也被多家世界500强企业尊为培训圣经。“关键时刻”理念包括：1 000 万名乘客×5 名员工×15 秒钟 = 5 000 万次“关键时刻”；一线员工应拥有最大的权力；要创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者；创造出更坚强、更富有弹性的组织；该冒险时都必须勇敢一跳；领导者发布的信息必须简单明确；保持绩效评估和顾客需要的一致性；对工作的自豪感才是员工最高的回报；等等。

海报：

• 作者：善北 发布时间：2022-02-20 16:38:38

  一下午看完，虽然可借鉴的确实不多，不过也帮我捋了捋这学期的班主任工作，期望这学期能够做得更好。

• 作者：少年桑将 发布时间：2014-03-04 21:54:28

  即使对银行业也有一定的参考价值，坚持以客户为本的理念很棒。

• 作者：N 发布时间：2013-07-02 16:02:36

  道理很简单，从顾客需求出发，为一线员工授权，确保他们可以在每个关键时刻灵活处理，提供最优服务。大家都可以想想自己所在的社会网络里，如何才能做好关键时刻。

• 作者：单单 发布时间：2013-07-03 16:36:10

  样书审读

• 作者：207 发布时间：2014-12-21 17:33:17

  200页很薄，30年前的管理道理现在人尽皆知，但没见几个能真正做到，最后结语阐述的东西方对待MOT的角度一语道破。绩效考核方法和追求目标存在偏差的案例豆瓣栽过，PAHG模型实战上还是没用起来。战略的坚定是如何确保落实的这里边语焉未详，意犹未尽

• 作者：River 发布时间：2015-08-29 13:28:09

  所以，我们公司的2万块授权体系和员工自行决定送礼一些特权是根据这本书颁布的？看到了老板阅读成长史的“关键时刻”

• 关键时刻MOT

  作者：湛庐文化 发布时间：2006-05-23 11:39:07

• 如果随时都是关键时刻（MOT）

  作者：湛庐文化 发布时间：2006-05-03 23:53:38

  您有这样的经历吗？

  1）“对不起，我是你们的老会员了，今天没有带会员卡，我可以告诉你名字，仍然可以打折吗？”

  “对不起，先生，这个事情，我无法决定，要问我们经理，可是，经理今天不在。”

  2）到电话公司去交费，你也许会碰到这样的现象，营业员冷冰冰地说：

  “号码多少”，你报上号码，

  “89块。”你交了钱，取回找零和发票，离开。

  整个过程中，你和营业员的交流不超过十个字。你会认为这是一次愉快的经历吗？

  您有这样的经历吗？

  1）一个大客户的第一张订单经过市场、销售、生产各个环节的艰苦努力总算交货了，但某个小小的环节未能把握好，这个客户从此一去不复返。

  2）客户电话老也打不进来，等待了一次又一次终于放弃了；客服人员成天接电话，连上洗手间都没工夫，还成天被投诉态度不好。

  3）客服和销售人员两头为难：满足了客户的要求公司不干，不满足客户的要求就更麻烦。干脆躲着客户不去见面，有为难的电话尽快收线挂机。

  4）客户调查反映公司员工态度很好，可就是不解决问题，光态度好有什么用啊？

  类似的对话，类似的场景，只要你有机会接触那些以服务为主体的企业，比如，中国电信，中国移动，招商银行，中国银行，海南航空，中国国际航空，或者海尔，联想，华为，IBM，戴尔，惠普，或者雀巢，光明，宝洁，无一例外都会出现。无论你是客户，还是企业的一线服务人员，在面对客户的工作中所遇到的那些点滴的小事，在这里都有一个高度的，准确的概括的词汇，一个商业社会无法回避的，全新的成语，那就是：Moments of truth——关键时刻（MOT）。

  “Moments of truth”这一观念在全球企业界的流行，和前北欧航空公司(SAS)总裁卡尔森的一本同名著作有关。1986年，卡尔森写了《Moments of Truth》一书，记录北欧航空公司起死回生的传奇故事。这本书对于“以客户为中心”理念的确立具有极大的影响。什么叫“关键时刻”？卡尔森形容说，在一年当中，每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工，会对北欧航空公司产生五次印象，每一次十五秒钟，总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。第一线员工，才是众多十五秒关键时刻中的关键人物。要做到真正的客户导向，公司必须彻底改变第一线员工的角色。不仅仅是销售人员在接触客户时，还有市场人员在接触媒体时，售后服务人员在接触顾客时，每一个时刻，当与人发生接触的时候，都是组织的关键时刻。

  牛顿通过做实验得到的科学观点和结论可以启发后来的科学家，但是后来的科学家并不需要一定要重复牛顿的实验。卡尔森在上个世纪80年代就提出“以客户满意为企业经营的第一目标”的代表性口号就是：关键时刻（MOT）。当时这个口号还略显陌生，但是到了21世纪的今天，经过了太多的洗礼的企业，那些接触客户的企业员工，中层领导，那些董事会的成员，总经理，CEO们，再听到《关键时刻（MOT）》这个四个字组合成的词组可能不会陌生了。也许由此你可能认为，我们现在的企业非常重视客户服务，非常重视客户的感受了。我们要求服务人员以客户为上帝，以客户的需求为第一需求，我们已经做的很好了。然而，我们经常会听到这样一些观点：中国的消费者有他们特殊的情况，你给予他们再好的服务，他们也会被低价格的同类竞争产品所吸引，中国的消费者没有忠诚意识，中国的消费者不成熟。所有这些说辞，都暗示着一个结论，即使强化一线的客户服务，仍然无法提高企业的经营业绩，因为问题出在中国的消费者身上。于是，中国所有大众类型的企业，如银行，电信，邮政，交通运输等等，都存在着大量的投诉，客户不满，也因此，我们才会有各种各样的标兵。但是，我们仅仅有一个，两个这样的典型。而《关键时刻（MOT）》，卡尔森给我们展示的全面地，系统地提高2万名一线人员的服务水平的流程和步骤，以及一些价值高昂的企业内部管理方法都展现在这本的图书中。

  20世纪80年代，欧洲航空市场竞争异常激烈，要在众多强手间脱颖而出并非易事。卡尔森没有采用他曾经熟悉的价格竞争手段，没有采用消减成本的手段，他认为问题的实质其实很简单，那就是服务行业的竞争就是服务，客户满意才是最关键，最关键的核心。

  当时，拥有数万员工的北欧航空公司常见的现象是，所有的人都显得忙乱异常，管理人员有抓不完的检查、监督与控制，忙于各种会议、报表和报告。“正是这样，我们忽略了顾客的感受”，卡尔森问道，“谁留意了顾客的真正需求？”请读者扪心自问一下，这些现象在中国的服务领域的企业中是否并不陌生呢？

  　

  客户匆忙赶到机场，发现没有带机票，回酒店取机票一定会错过航班，将这个困境解释给更换登机牌的服务人员，你认为她，或者他会如何处理呢？当你思考的时候，不能忽略一个前提条件，尽量不违反航空公司的严格的制度，尽量让客户理解并且满意，如果你是服务人员，你会怎么做？

  《关键时刻-MOT》揭示了，这个39岁走马上任的CEO如何为自己的一线员工可以完美地处理这样的小事而自豪，这样的小事被卡尔森——航空公司的总裁归类为“关键时刻（MOT）”。也正因为此，在仅仅1年的时间，北欧航空公司就扭亏为盈，从亏损800万美元到获得毛利7100万美元。两年后，北欧航空公司被评为“欧洲最准时的航空公司”。在美国，英国，法国等许多国家的航空公司集体亏损，业绩一致下滑的同时期内，北欧航空公司取得的这个业绩是具备强烈的反差的。

  作为推动中国人民独立自主，改善生活水平的一代伟人毛泽东说过一句话，完全可以用到企业的服务领域：“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。”我们为了提高大众的国民素质树立了太多的榜样和典型，我们有劳动模范，我们有三八红旗手，五一劳动奖章等这些荣誉，我们的目的与卡尔森是一样的，然而，由于方法的不同，导致的结果也是不同的，我们擅长的是号召、动员、挥师、群情激昂、一呼百应的感性运动。但是，我们仍然仅有那么几个标兵，几个榜样，他们的优秀的地方不能被量化，不能被严格的动作分解和工作内容描述，不能将美好的理想分解为具体的目标，将具体的目标分解为具体的步骤，将具体的步骤分解为可以看到的动作。

  但是卡尔森通过“关键时刻（MOT）”的概念来演绎执行层面的分解，有了分解的具体的动作，就有了让多数人快速掌握的方法。因此，并不一定要群情激昂，也可以实现每个人都做好事，而且基本上在工作时间都做好事。这也许是人类文明发展不同阶段的达到目的的不同的方法论吧。《关键时刻（MOT）》不仅是方法论，而且是从概念到实践，从实践重新提炼浓缩为新的概念，从公司的基层到中层到高层，把握关键时刻（MOT），迎接关键时刻（MOT），让关键时刻（MOT）成为企业核心竞争力的关键元素，在激烈的竞争中脱颖而出。

          《关键时刻（MOT）》是一个概念，是一个战略，现在他是一本书，包括了战略，包括了概念，包括了细节，包括了那些生动的，来自一线的故事，故事中有矛盾，有挑战，有冲突，这就是随时随地可能出现的关键时刻（MOT）。