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• 作者：CoCo陶可可 发布时间：2022-08-08 16:33:49

  2022，0194。by微信读书。

• 作者：自有我在 发布时间：2022-02-21 17:04:23

  拿破仑·希尔，成功学的奠基人，而他对于大量成功人士的深入研究，让他有了一整套助人成功的方式方法，他也就成了成功学之父。而这一本《成交法则》，就是他交给推销员技巧，让他们不断走向成功的指导书。这本书也极为简单明了，其中有着一些成功案例，以及从这些成功案例所引发出来的一些简单原则。但就是这些简单原则却值得深入挖掘、仔细思考。就像上面所说的哈珀博士的推销技巧，如果被推销员们掌握，又怎么能不促成成交，走向成功呢。

• 作者：[已注销] 发布时间：2012-07-24 11:04:35

  有时候觉得很有同感，只是未曾找到能够为止痴狂的人。

• 作者：慕宫仪 发布时间：2022-09-04 23:11:06

  看完之后，又想拿起手柄重温MHW了。MHW尽管是怪猎的框架，尽管是一个重动作轻故事的游戏，但从这本设定集中可以看到创作者对游戏设定的考究，真就是在一本正经的胡说八道呢。我想，MHW作为怪猎中名列前茅的作品，一定离不开这些“看似无用”的设定。

• 作者：早晚刷牙 发布时间：2022-11-19 15:36:43

  2022年8月4日

• 作者：农场主Raúl 发布时间：2022-01-02 21:13:18

  从哪一个维度都难以称得上优秀

• 达尔文：二百年之后

  作者：Albatross 发布时间：2009-02-17 03:50:56

  12/02/2009, 写于Palo Alto

  今天是“达尔文纪年”两百年整，也算是我们这些无神论进化生物学家的圣诞节。自达尔文之后，一切自诩永远伟大光荣正确的上帝、真主及其他“神灵”统统灰飞烟灭，人类，Homo sapiens，终于可以自信地挺直腰杆翻身做主人了。

  我们已经在周末为查尔斯唱了生日歌也吃了蛋糕，不为别的，就只为他是人，不是神，他从未宣称自己的学说是永远伟大光荣正确的，所以后人自然也不必自作多情搞“两个凡是”，我们可以一边开心庆祝，一边大胆批判，不用担心火刑柱。

  虽然我自知力所不能及，却仍要打肿脸充胖子写这个东西，实在是因为近来无论是在如Nature和Science等学术期刊或是纽约时报等大众读物上所充斥的回顾性文章几乎一概都是正统人士的照本宣科，毫无思想价值，仿佛真的是惧怕火刑柱的惩罚一般。

  关于达尔文的光辉成就，我无心扮演吟游诗人，烦请自行查阅《物种起源》及《人类的由来（及性选择）》（很遗憾，无论是在科学“发达”的美国，还是在“无神论”主导的中国，包括“生物学家”在内，这两本书的读者比例都远不及流行小说，特别是后者，其重要意义往往被忽视）。

  达尔文之所以地位特别，在于他既不是单纯的博物学家（比如林奈），也不是单纯的哲学家（比如康德），他在完成四年的旅行之后又用了二十年时间思考和撰写《物种起源》，为的是将一个完整抽象的理论体系建立在稳固的事实基础之上，这一点要比理论体系本身的任何一点细节都更加重要。事实上，就某一具体的独立现象而言，存在无限多的理论解释方案，就等同于对于任意一确定函数，总可以用多项式在局部逼近，如果仅满足于此，就只是数学游戏，而非科学。比如说，在过去的一百五十年里，我们更推崇达尔文，而非拉马克，并非因自然选择比用进废退在理论上更合理，而是我们认为前者更接近事实（当然，拉马克理论并非完全错误，后文将会提及）。至于达尔文提出的一系列理论，自然也应当同样受到基于事实的严格检验，科学不存在圣经。于是，请容许我将争议问题一一展开。

  既然已提到性选择，索性就从它开始。性选择理论的提出，是由于以孔雀为代表的极端性别差异的存在实在难以用自然选择来直接解释：像雄孔雀的尾巴这样华而不实的性状怎么能够不被生存竞争淘汰？达尔文的回答是，因为雌性喜欢。雌孔雀发疯了，不喜欢身强力壮的，偏爱上油头粉面的。理由是，华而不实的性状标明了优秀的可以遗传给子女的潜质——在达尔文的时代，“基因”的概念尚不存在，所以雄性追求子女个体数量，雌性追求子女基因质量的二元理论的明确提出要等到现代综合论的确立。另一个遗留问题是，为什么浓妆艳抹的是雄孔雀，而不是雌孔雀？这个问题要等到Maynard Smith将博弈论引入生物学之后才得到一个完整的回答。简单来说，差异起源于精子与卵子成本投入的不对称。于是进而又得出雄性放荡不羁雌性羞涩胆小的先天合理性。至此，孔雀尾巴的问题似乎已经得到了圆满的解答。然而，事情并非如此简单。首先，孔雀的雌雄差异模板不是普遍适用的，雌雄性状一致甚至“颠倒” 的物种很多，雌雄性状的多态性更是非常普遍，这是达尔文所低估了的，当然这可能更多要归结于当时所能够获取的数据信息大概都或多或少受到保守的社会意识形态的影响，即我能看到的都是我想看到的。而其后基因的发现以及现代综合论的提出并没有纠正这一方向性的偏差，反而渐行渐远。如果雌性对雄性的某一可遗传基因型有明确的特殊偏好，那么持续性选择若干代之后，雄性的性征应当趋同，就像人工选择的结果一样，但这与事实矛盾，即自然种群的雄性性征变异性大体保持稳定，这一问题被称为the paradox of the lek。学者为解决这一矛盾提出了大量不同版本的假说，但至今没有一个是建立在明确的事实基础之上。更基本的一个问题是，基于环境的不确定性，对某一特定基因的持续性选择是可能的吗？另外不能不提一句的是Bateman在1948年发表的果蝇实验，这篇文献后来成为了证明雄性放荡不羁雌性羞涩胆小的经典，但是事实上，他的实验设计和数据分析都存在致命缺陷，根本无法支持结论，而且果蝇的行为也并非如他所描述的那样，这是一个典型的believing is seeing的例子。

  第二个话题是群体选择和亲缘选择。达尔文本人是支持群体选择理论的，并用这一理论解释了人类社会道德的起源问题。而后群体选择与个体选择也一直在生物学中并行发展，直到1962年Wynne- Edwards在群体选择的路上走得太远——他提出生物个体会自觉限制自身繁殖以确保种群规模不会超出环境承载能力——终于引来排山倒海的批判，Williams, Travis和Maynard Smith等也借此为后来Dawkins的“自私的基因”铺平了道路。经过这场“反左倾运动”之后，至今在生物学圈子里也极少有人愿意引用群体选择的理论论证自己的观点，群体选择俨然成为了一个禁忌。但是群体选择真的不存在吗？那么蚂蚁这样的极端社会性生物的存在又当如何解释？一个及其巧妙的解答是亲缘选择。这是一个伴随着种群遗传学产生的理论，一个最形象的比喻是Haldane的那句：“我愿意跳到河里去救我的两个兄弟或者八个表兄弟”。单倍体雄蚁的发现成为了亲缘选择理论的最佳例证——与其生养1/2亲缘关系的亲生骨肉，不如喂养3/4亲缘关系的姊妹，所以工蚁看似忘我的辛勤工作，其实也是自私的基因在驱动。这个故事也像Bateman的实验一样传了一代又一代，鲜有人质疑（我也曾经做过这样的宣称），尽管事实远非如此简单。随着更多对社会性生物研究的开展，我们已经发现一个蚂蚁种群中的基因多样性远比纯粹的内部繁殖要高，在另一些物种，例如一些黄蜂的巢穴中，不同成员之间根本就不存在近亲关系。这至少足以说明亲缘选择并不是支持社会性动物存在的必要条件，也就是说，不依赖于亲缘关系的群体选择是实际存在的。更引申一步，“自私的基因”这一说法其实是错误的，虽然Dawkins的基本思路并没有错，但是基因本身并没有情感可言，自私更是无从谈起。自私只能在行为水平上表达，但是行为与基因并不是一一对应的，行为的自私或是利他并不能确定地归因于基因的类型（见下文论述），而且更准确地说，行为的自私与利他应该由动机确定而不是按结果分类，所以利他行为的存在是在理论上完全合理的。

  最后要挑战的Boss是“基因中心主义”。这不是达尔文本人提出的理论，却是达尔文自然选择理论最强有力的支持者。基因在遗传中的重要意义毋庸多言，但是基因并不是遗传的全部，更不是行为的唯一决定因素。拉马克被批判了很多年，但获得性遗传确实是普遍存在的。一个最直观的例子，我父母说汉语，所以我也说汉语，但这显然不是我的基因决定的。这种非基因的遗传并不仅仅限于人类的文化，鸟类的歌唱也是要经过后天的学习，至于其他复杂行为也大体都要经过社会学习，人工驯养的动物放归自然难以生存原因正在于此。而且非基因的遗传途径也不仅限于有意识的社会学习，发育过程中基因表达的变化也同样是可能遗传的，比如母鼠的激素水平会影响她的哺乳行为，从而影响幼鼠的激素水平，进而又可能影响到子代的哺乳行为，代代相传。所以当我们发现影响某一行为的基因的时候，切不可轻易下结论可以通过改变这一基因控制行为。因为基因并不是故事的全部。

  那么究竟什么是正确的理论呢？正确的理论是存在的，但是无法证明。这就是科学的逻辑。我们所能做的，就是不断的革命，剔除被证伪的假说，将备选理论的集合不断缩小，像达尔文在一百五十年前所做的一样。尽管我们深知无法在有限的时间内将一个连续的集合收敛至一个奇点，但进步依旧是进步。

• 从《华为的人力资源管理》一书看华为

  作者：陈辑熙 发布时间：2015-11-23 17:07:33

  1.本书题文不符。

  这是本书最大的问题。书名叫《华为的人力资源管理》，但是整本书讲的多是任正非提出的各种管理思想和重要讲话，人力资源部几乎失语。所以，这本书更贴切的叫法应该是《任正非的人力资源管理之道》。从这个问题也可以看出：第一，整个华为在人力资源管理上，烙下了深刻的创始人色彩，看起来，华为的人力资源管理工作的话语权，高度集中在任正非手里，人力资源部更多的是“认真学习和坚决贯彻任所长关于人力资源工作的重要指示”；第二，华为内部存在一定程度的“官本位”“个人崇拜”和“教条主义”现象，而且这种现象是管理层所默许甚至鼓励的，因为它在某种程度上能够提高公司的凝聚力、向心力和战斗力，作为一个穷人出身、军人出身的企业家，任正非应该也很享受这个过程。

  当然，全书充斥着“任正非语录”，另外一个原因可能来自作者。尽管这本书并没有作者的相关信息，但是鉴于作者不仅写了华为一家企业，所以他应该不是华为内部员工，既然如此，很多华为人力资源工作方面的具体情况他便也无从知晓了。从这个角度上来讲，这本书算不上是专业的人力资源类书籍。

  2.华为人资管理中任正非的个人色彩浓厚。

  第一，军人出身的任正非，讲究团队协作、绝对服从和高效执行。这也是任正非在华为高速发展的进程中所发挥的推动作用，这种企业文化在短期内会给企业业绩带来高速增长，但也存在诸多弊病，最大的弊病，就是员工的幸福感不强。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针，但是显然，利益绑架（人人有其“股“）、安全感缺失（末位淘汰制、轮岗制）、幸福感匮乏（艰苦奋斗的主旋律和长期快节奏、高压力的工作氛围），华为人资工作实际上与这一方针背道而驰。

  第二，规章制度泛滥。任正非还有一个特点，就是喜欢写“重要文件”，其文风，读来似曾相识。制定各种规章制度，是企业所必需的，特别是在企业发展壮大的阶段。但是过多的条条框框，希望所有的事情都能用文字形成规定并严格落实，则会让企业束手束脚，员工个人的自由度、自主性丧失，工作起来寸步难行，同时也容易流于形式，走上教条主义和本本主义的道路。华为已经逐渐意识到了组织架构上需要精简，但其实规章制度上也是如此。

  第三，“中央集权制”。正如《华为内部反思的十大内耗》中写道：“世界500强企业为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式……我们则执行的是长链条的管理和交付……有时为了完成产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人诧异。”（P143）任正非曾是军人，自然深知集权的重要性，创业初期也尝到了集权的甜头，但公司发展壮大之后，放权已成必然。目前，华为也在一步步探索一条适合自己的分权之道和授权之术，但是这些步子迈得很晚、很难、很慢。任正非是一个有能力并且强势的创业家，但是他毕竟已经71岁了，如果企业管理中个人色彩过于浓厚，那么这个人退出之后，企业受到的影响同样也是非常巨大的。

  3.企业文化的缺失。第一，我注意到，“标杆企业研究经典系列”中，目前一共对三家企业进行了研究，分别是阿里、腾讯和华为，阿里和腾讯都各自有两本书，一本是人力资源管理，一本是企业文化，唯独华为只有一本人力资源管理。第二，任正非在2014年12月的《致新员工书》中说道：“有人问我，您形象地描述一下华为文化是什么。我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的《千手观音》后，我想他们的精神就叫华为文化吧！“（P225）在企业发展了近20年之后，创始人竟然没有认真思考过企业文化是什么，不能形象地描述什么叫华为文化“，可见其在企业文化建设方面之薄弱。任正非还说，我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那儿学来的、抄来的。（P211）没有特殊性的文化，相当于没文化。从本书的内容来看，华为的企业文化就是一种实用主义的文化，无论是从价值观体系还是人力资源管理上看，都是如此。例如华为的任职资格体系的目的是以事为中心转向更为关注人的管理模式，但看实际内容，依旧是以事为中心，对人的关注只是为了更好地以事为中心。其企业文化最大的问题，说到底，就是缺少人文情怀。把员工当士兵、机器、狼狈，是一种人文情怀的缺失。但我们知道，企业人力资源管理工作不仅是要实现企业的长远发展，同时也要实现员工的自我发展。

  4.爱折腾的人力资源管理制度。这也许也能算是华为的一种企业文化吧。无论是轮岗制度、集体辞职事件、全员导师制、培训体系、基层工作经验在升职中的影响等等，初衷自然都是好的，但是如果把这些工作全部落实下去，那么需要耗费一名员工多少时间去做一些与自己术业没有太大关系的工作。正如德鲁克所说，管理者很少意识到自己或公司的什么行为妨碍了知识工作者发挥专长，解决的办法只有一个，那就是询问每一个知识工作者（或者他所属的团队）：“作为你的经理，我和整个公司的管理层能为你做些什么，以帮助你专心做好你的本职工作？我们做了哪些妨碍你专心工作的事情……”也许他们得到的回答会是：“你什么也不做，就是对我最大的帮助。”任正非也说过，不该做的事情坚决不要做，这方面的节约才是最大的节约。(P061)但现实是，他什么都想做，并且希望员工也能什么都做一点。人力资源工作也要有核心，抓重点；面面俱到，什么都觉得有用，什么都不肯放过，最后只会事倍功半，甚至一事无成。不过，爱折腾并非完全是件坏事，一方面，企业要给自己试错的机会，这样才能在探索中前进，找到最适合自己的管理模式；另一方面，企业尤其是大企业，也有责任走在管理模式探索的前沿，并总结出自己的经验教训，为其他企业提供参考。

  5.全书的亮点有三处：延伸阅读文章《华为内部反思的十大内耗》、第四章《激活组织》、第七章《培训体系》。

  很难明白为什么作者在极力鼓吹华为人力资源工作成功之处的同时，要在这里加入一篇《华为内部反思的十大内耗》，但至少证明了华为是有一定胸襟的。这篇文章让人眼前一亮，在无尽的肯定与吹捧中，给我们提供了一个与整本书完全不一样的视角来审视华为的人力资源管理。激活组织的工作是华为做得比较有特点也比较成功的一个领域，这对于很多身患“大公司病”的企业都有一定的借鉴意义。培训体系的建设尽管也是可圈可点，体系的完备性值得学习，但是似乎也有些过度了。当然，华为能够成长为今天的华为，其人力资源管理工作自然也是有很多可资借鉴的精髓，这里就不赘述了，因为本书的作者已经说得够多了，总结起来无非是以下五点：奋斗精神、贡献导向、实践主义、狼性文化、高效执行，其中高效执行是核心。