老人与海 美绘插图版 教育部“语文课程标准”推荐阅读 名词美句 名师点评 中小学生必读书系 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

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• 作者：冬冬 发布时间：2020-11-24 16:53:18

  把古代画论之中的观点归纳总结，分门别类罗列出来，作者本人的观点和论述太少，像是完成检索工作

• 作者：Hui-Bun Ha 发布时间：2014-08-25 22:28:47

  要去廈門了呢，謝謝這本書讓我找到理想的hostel!

• 作者：... 发布时间：2024-01-18 13:52:00

  史料价值。

• 作者：熊猫晶晶晶 发布时间：2016-04-21 09:43:46

  代表阿茂打分，最爱的绘本没有之一，也是撕得最彻底的一本。

• 作者：Han 发布时间：2011-10-20 03:43:02

  Our college president spent most of her life on religion studies. She wrote this book and gave a lecture on the Qur'an in our history class. A damn rhetorician. Listening to her lecture was the same as reading a dense book, which made me feel stressed out and wanna jump out of the fucking window and run away from the smart people...

• 作者：春天里百花开 发布时间：2016-05-28 20:47:31

  仍然像演义一样讲述宋朝词人的故事，故事还是很有趣。但是我对宋词不熟悉，全程在读诗词的时候相当费力。要再看一遍！

• 读完感觉被骗了系列第一部——《如何有效阅读》

  作者：凉大先生 发布时间：2020-03-26 22:05:43

  

  如何有效阅读

  5.3

  【日】藤原和博 / 2019 / 北京联合出版公司

  我与这本书相遇在某平台的特价区，由于疫情影响，陷入书荒的我被它美丽的价格冲昏了头脑，封面和纸质让我意乱神迷，然而读了一半，我就想创一个专门打假的书评系列。并不是内容有多烂，而是给人一种挂羊头卖狗肉的感觉。本着对那几块钱书钱负责的心理，我还是花了两个晚上，认真读完了整本书。感想如下：（不吹不黑，尽量客观，不喜勿喷）

  ①强烈建议书名改为《阅读的好处》，本书几乎通篇在写读书的好处，而对于“怎么读”的问题，总结下来就是三个字：多读书。（这还用你说！脏话）终于，从164页开始，作者开始谈怎么挑书，让我以为重点要来了。结果在讲完《单单看书是远远不够的》（下文详解）之后，全书结束……（脏话）

  ②改完书名，这本书还是值三颗星的，第一颗星，颁给最后一篇文章《单单看书是远远不够的》。这篇文章说：读书是要以输出的目的来读，不然容易丧失动力。我的理解分两个方面：首先，没有目的的阅读是效率很低的，或丰富人生，或打发时间，或赚钱养家，否则会失去源动力；其次，我认为读书不以翻完最后一页为结束，而是以将书里的收获进行输出为结束。或讲给人听，或写出书评，或输出笔记，这样的读书才有成就感，才更加有效率。就像书中所说，在重复的写和说的过程中，自己的观点才会形成，变得更加有逻辑。

  ③第二颗星，颁给书中论述的两个概念：“信息处理能力”和“信息综合能力”。前者是指在正确答案唯一的情况下，得出答案的能力；而后者是指在没有标准正确答案的情况下，得出一个让自己信服的答案的能力。现阶段，大多数人，或者大多数学生还是很缺乏这种能力的，面对标准答案，我们有没有胆量，有没有意识去得出自己认为正确的答案呢？即使自己得出的是错误答案，那也算是成长的一部分吧。

  ④第三颗星，颁给作者藤原和博，一个读了3000本书的男人，敬他是条汉子。并且书中部分概念和语句还是很高级的，把读书的好处论述的清清楚楚，只可惜用错了名字。

  总结一下吧，如果你是为了学习如何阅读，请马上放下这本书，用这几块钱买个烧饼也是香喷喷的。建议可以看一下艾德勒的《如何阅读一本书》，近期我也会买一本来读，书评随后分享。如果你已经买了这本书，请尽情领略读书的好处吧。（滑稽）

• 很好很强大，麦肯锡资深合伙人关于组织变革与领导力主题的pitch book

  作者：JC 发布时间：2022-03-02 00:56:19

  

  《麦肯锡领导力 领先组织10律》(Leading Organizations: Ten Timeless Truths) 斯科特·凯勒(Scott Keller)、玛丽·米妮（Mary Meaney）著、苗青、蔡寅 译

  整体评价四星，非常好的关于如何将组织变革和领导力进行落地的管理学著作，充满了诸多真知灼见。

  两位麦肯锡资深合伙人针对10个组织和领导力主题，进行了一次扫盲式的要点归纳和案例分享。作者针对的读者是企业领导者——其咨询服务的主要买单对象。呃，其实中层管理者，特别是function head/leader读了也很有收获。

  第一部分 人才与团队

  第1章 如何吸引并留住合适的人才（主题：人才吸引与保留）

  第2章 如何培养所需的人才（主题：人才培养）

  第3章 如何管理绩效以释放所有的潜力（主题：绩效管理）

  第4章 如何创建一个高绩效的领导团队（主题：高绩效团队）

  第二部分 决策和计划

  第5章 如何提升决策的质量和速度（主题：决策）

  第6章 如何再造组织以快速获取最大价值（主题：组织再造）

  第7章 如何持续降低间接成本（主题：降低间接成本）

  第三部分 文化和变革

  第8章 如何使文化成为一种竞争优势（主题：文化）

  第9章 如何领导整个组织的转型变革（主题：转型变革）

  第10章 如何成功地过渡到一个新的领导角色（主题：领导交替）

  以下是读后有一点感触的文字摘抄：

  第一部分 人才与团队

  第1章如何吸引并留住合适的人才（主题：人才吸引与保留）

  1. 分析显示，有两个关键角色需要更多更好的人才：关键的总经理职位以及掌握数据分析技能的重要专家 (p25)

  第2章 如何培养所需的人才（主题：人才培养）

  2. 对人类来说，过于关注错误会招致责备、疲劳和抗拒。而关注什么是正确的，并探寻如何做得更好，则会激发一种共同工作的愿望、灵感和动力。在工作中进行的研究支持了这一点——使用基于优势的方法来培养的员工，其生产率提高了12.5%（流动率要低14.9%）。麦肯锡公司和亿康先达(Egon Zehnder)联合进行的一项研究进一步证明了这一点。

  ..专注优势的秘诀是增加挑战目标。当一个人已经很擅长某件事的时候，他们并不总能意识到自己可以做得更好。......难怪当被要求回顾自己的职业生涯并找出是双面帮助他们释放了潜力时，71%的人报告说是挑战任务。俗话说：“如果它不能对你有所挑战，那它就无法让你有所改变”，这话显然是对的。

  我们并不是说优势是万能的——当然，如果过分强调优势，那它就会变成弱点，而有些弱点则是阿喀琉斯之踵。此外，弹性目标也会带来一些问题，可能让人失去动力，导致不受欢迎的冒险行为，甚至是不道德的行为(P49-50)

  第3章 如何管理绩效以释放所有的潜力（主题：绩效管理）

  3. 举个例子，与年终奖金相比，小的、意想不到的奖励对激励的影响更大。内在动机（意义、自主性、掌控力）比外在动机（金钱或情感上的奖励和惩罚）更能提高绩效——实际上，当外在动机增强时，绩效会降低。此外，我们在本书的其他部分讨论了一些发现，例如员工在过程中的参与如何不成比例地对结果产生了更多承诺（参加第9章），以及如果员工觉得过程不公平，比他们觉得结果不公平时更感到灰心（我们将在本章后面讨论）。

  这些发现解释了丹·平克(Dan Pink)在他的畅销书《驱动力》中的一句名言，胡萝卜和大棒是20世纪的东西。对此我们只是部分同意。在我们看来，最基本的东西从来没有中断过——只是在数十年的时间里偏离了（P71）

  4. 深入挖掘数据，他们发现问题集中在绩效管理过程上。特别是，绩效与奖励/惩罚之间的评价和联系似乎被打破了(P82)

  5. 现有的这种“我需要了解细节，否则我就会失去控制”的思维方式被另一种更有用的思维模式替代，即“我赋予团队的权力越多，他们就越有可能表现出色”，并且有证据支持这种思维模式的有效性(P86)

  第4章 如何创建一个高绩效的领导团队（主题：高绩效团队）

  6. 本着这些伟大成就的精神，我们将一个高绩效的团队定义为：通过共同努力，以充分利用其成员互补的才能和技能，实现共同目标，从而取得卓越成果的团队(P92-93)

  7. 社会心理学进一步支持这样一个假设，即在企业成功至关重要的领域中，团队合作要胜过个人才能。例如，美国心理协会(APA)报告说，“在解决复杂的问题时，3人或3人以上的小组比同等人数的个体表现更好。”

  领英(LinkedIn)的联合创始人里德·霍夫曼(Reid Hoffman)总结道：“不管你的想法或策略多么高明，如果你在玩担任游戏，你总是会输给一个团队。”(P95)

  8. 领导力专家约翰·麦克斯韦尔(John Maxwell)曾经说过：“团队合作让梦想成真，但当领导者有一个大梦想和一个糟糕的团队时，愿景就变成了噩梦。”(P101)

  9. 低绩效团队成员最常见的抱怨之一是“我们在会议上花了太多时间”。领导者的善意回应通常是调整团队的运营节奏，注意会议的务实，减少相关的差旅负担。然而，令领导人大卫沮丧的是，这只会加剧问题。原因是，真正的问题不在于话费多少时间，而在于如何花费时间。...数据证明了这一点：只有38%的CEO的直接下属认为，他们的高层团队专注于从高层团队角度来看真正受益的工作，只有35%的人认为，分配给重要主题的时间量是合适的。

  那么，高层团队应该关注什么呢？当然，细节取决于这个团队的背景、策略和人员组成，但是有一些主题是只能由高层团队来讨论的，这其中包括：企业战略（重点、目标、并购）；资源的大规模配置；识别跨业务单元的协同效应和相互依赖；确认对所有员工都有重大影响的决定；保证公司财务目标的实现；为公司主要项目提供指导；强化所需要的公司文化（包括个人和集体的角色塑造），并建立公司的领导班子力量（包括相互提供反馈）。团队不应该关注任何可以在单个功能或业务线中做得更好的主题。

  与议程上的议题童谣重要的是讨论这些议题的准则。根据我们的经验，高绩效的团队会确保讨论的任何信息项都在会议的标准格式之外，并且对于所讨论的主题，至少有80%的时间用于讨论而不是看演示。（P106-107）

  10. 谁应该成为领导团队中一员？为了回答这个问题，领导者应该注意到，研究表明团队成员超过10人会降低效率...此外，领导者也应该警惕创建少于6人的团队。低于这一人数，观点会缺乏多样性，从而降低决策的质量，公司整体的发展思路来源就会成为瓶颈，继任计划问题也会变得更加尖锐（以有限的资源、过度竞争和相关政治的形式）。

  将团队规模限制在6-10人之间，许多CEO将面临一个困境——他们现在不可能将所有的直接下属都纳入进来。准确地说，我们的观点是，不应该想当然地认为，在高层团队中“头衔就意味着成员身份”。相反，领导者应该基于精确的知识、能力、经验，以及不同的观点和态度，来完成只有高层团队才能完成的工作。(P109-110)

  11. 这位CEO首先检视了他的团队成员，思考前30位领导人员在“技能/意愿”矩阵上的位置。一个坐标轴是他认为在团队中拥有的对于未来成功很重要的技能。这包括“硬”技能，如商业敏锐性、分析解决问题的能力和在其所担任岗位上的技术能力。此外，还包括“软”技能，比如领导变革能力、情商和人际关系建设能力等。(P112-113)

  第二部分 决策和计划

  第5章 如何提升决策的质量和速度（主题：决策）

  12. 《哈佛商学院》总结道：“任何一项决定都有可能成为公司迈向倒闭的第一个决定。”——或者迈向成功，我们补充一点。(P129)

  13. 决策在哪些方面是留住人才的驱动力

  美国

  1.有优秀的职业发展机会吗？

  2.对组织的商业决策感到满意

  3.与上司关系良好

  4.作为最佳工作场所的组织声誉

  5.能够平衡工作和个人生活

  全球

  1.作为最佳工作场所的组织声誉

  2.对组织的商业决策感到满意

  3.与上司关系良好

  4.了解组织中潜在的职业生涯轨迹

  5.能够平衡工作和个人生活

  （P135）

  14. 帕金森将这种现象称为“琐事法则”（也称为“自行车棚效应”），即组织过分关注琐碎问题和细节的倾向。

  ...“琐事法则”是影响决策速度和质量的诸多障碍之一。避免这种功能障碍的第一步是区分三种决策类型。

  A类：对企业产生广泛影响的不常见、高风险的决策（例如大型并购、投资新技术、聘用新CEO）...

  B类:可以委托的重复决策（委托给个人或工作团队，例如区域或国家级别的市场推广，对制造基地级别的生产运营的调整，以及给自行车棚涂什么颜色）...

  C类：重复的、交叉的决策（涉及多个领域，例如跨产品/区域的预算分配、销售和运营规划、新产品开发）。实际上，这些决策并不是一个决策，而是一系列小决策的最终结果，这些决策必须协调一致并跨越组织边界...

  行为经济学教授、《怪诞行为学》一书的作者丹·艾瑞里(Dan Ariely)总结得很好：“好的决策需要时间和注意力，而我们获得所需时间和注意力的唯一途径就是选择自己的立场。”（P137）

  15. “除非是上帝，其他人都以数据说话。”这句名言被认为出自管理科学家爱德华戴明（W. Edwards Deming)。这句话支持了他的基本哲学，即数据测量和分析对于做出良好的管理决策至关重要。现代商业中的大多数领导者都认为这是常识——得到正确的数据，你就会做出正确的决策。具有讽刺意味的是，数据并没有完全证实这个断言！(P139)

  16. 在一项跨行业研究中，研究人员对过去五年做出的1048项重大决策（如新产品投资、并购、资本支出）进行了调查，要求管理人员报告所做数据分析的质量和细节（如建立详细的财务模型、进行敏感性分析）以及对话的稳健性（如参加高质量辩论），然后将这些信息与绩效指标结合起来进行分析，以确定对话与数据在多大程度上解释了结果中的差异。答案是对话赢——是数据的六倍。这并不是说数据不重要，而是说如果没有高质量的对话来解释、评估和提取数据的含义，那么数据的高质量分析是相对无用的。(P139)

  17. 当涉及C类决策时，对话尤为重要，；因为它确保跨组织边界所需的协调一致能高效有效地进行。这些交互的领导者在决策过程中扮演关键角色，因为他们需要平衡倡导和查询来影响进程的向前发展，而没有职权来命令采取行动。领导者明智的做法是确保这些角色具备恰当的技能。为了促进对话，应确保每个人都知道自己的角色很重要，否则就会出现常见的“没人能说行，但每个人都能说不”的情况。

  有很多模型可以帮助领导者在决策中分配“岗位”，其中最流行的是RACI模型。这个模型包括明确谁负责提出建议，谁批准建议并据此做出实际决定，在做出决定之前征求谁的意见，在实施决定之后通知谁。

  尽管戴明强调数据，但我们估计他会同意对话同样重要（或更重要）这一观点。毕竟，他还说过，3％的问题有数据，但97％的问题没有。（P140）

  18. 佩雷斯为什么要采取让柯达陷入困境的战略？在一定程度上，答案在于心理学家所说的确认偏差。当他查看现有的信息时，他对确认他的信念的信息进行加权，而忽略了驳斥这些信念的信息（P142）

  19. 确认偏差只是众多认知偏差中的一种（查看维基百科，你 发现上面列出了120多种），这些认知偏差会导致我们的决定偏离良好的判断。然而，在我们的经验中，这两种偏见是最普遍也是最危险的：社会偏见和乐观偏见。社会偏见是指我们倾向于过度考虑我们认为别人会如何看待一个决定，这正是我们在前面描述的“阿比林悖论”中所发生的事情。乐观偏见是对可能出现的最好结果的期望。这就解释了为什么西方国家的离婚率在40％左右，而当你让新婚夫妇给他们离婚的可能性打分时，他们最可能的答案是0。这也是为什么90％的资本项目成本超支（平均超过其原商业计划45%)。

  意识到这些偏差并不能帮助人们避免它们。正如该领域最重要的思想家之一丹·艾瑞里所言：“在做决定方面，我和我所写的其他入一样糟糕。”…虽然有许多工具可供选择，但仅仅是让一个多样化的团队参与进来，就能获得相同的决策回报——研究表明，这可以将决策质量提高50％以上。（P143）

  第6章 如何再造组织以快速获取最大价值（主题：组织再造）

  20. 组织设计是公司如何分配和协调活动以及信息流以交付预期结果的计划（P156）

  21. 这个故事的寓意是什么？正确的组织设计会带来巨大的好处和坏处；要注意，之前带来好处的组织设计可能会随着时间的推移给公司带来坏处。(P162)

  22. 有一句格言是这样说的，“你的组织是为完美地契合你今天的业务结果而设计的，所以如果你想提升业绩，就应该重新设计你的组织。”许多领导者都觉得这话很有吸引力，但在实践中就这么简单吗？不幸的是，答案是否定的。

  美国作家小查尔顿·奥格本（Charlton Ogburn Jr.）捕捉到了大多数情况下发生的事情，他写道；“我们倾向于通过重组来应对任何新情况，这是一种非常棒的方法，它可以在制造混乱、效率低下和士气低落的过程中创造出进步的假象。”的确如此，最近我们对企业高管的调查显示，只有23％的人表示他们花在企业重组上的努力是成功的，这意味着重组达到了他们的目标，并改善了业绩。

  进一步来看，44%的企业重组会在实施过程中陷入困境，而且永远不会真正完成。宝洁公司（Proctor & Gamble）就是个具有历史意义的例子。1999年，CEO杜尔克·耶格（Durk Jager）接手这个组织，他和其他领导者觉得这个组织过于自满，不够创新，而且受制于保守的层级结构。为了释放业绩，耶格将公司从区域性的事业部结构重组为更加分散的产品组结构，授权每个组开发创新产品以满足客户需求。虽然这从书面上看被认为是一个很好的设计，但是耶格无法调动组织成员，尤其是中层管理者，在新的组织架构中有效地工作。如果他花更多的时间让其他人参与进来，那么他在被聘用仅18个月后就从CE0的位置上退出的命运或许就可以避免了。

  另外23％的企业重组被充分实施，但是重组的目标没有达到。 克莱斯勒公司在三年内对公司进行了三次重组，收效甚微。最终导致公司破产并与菲亚特合并。

  最后，10％的企业重组对业绩有显著的负面影响。雅虎公司前CEO特里・塞梅（Terry Semel）将公司重组为矩阵式结构，旨在提高各个项目之间的资源共享，结果导致严重缺乏责任制以及决策中的可怕僵局，使雅虎远远落后于快速发展的科技行业的同行。正如一位离开公司的高管所言，“伟大的员工之所以离开，是因为他们觉得自己没有工具和权威，无法在理论上本应由他们负责的事情上取得成功。或者因为有太多的人认为他们是负责人，而他们却不能把事情办成。平庸的人留下来，因为他们受到保护，不需要承担责任。”（P163-164）

  23. 澳大利亚出生的传媒大亨鲁伯特・默多克（Rupert Murdoch）经常说“世界日新月异。不再是大公司打败小公司，而将是动作快的公司打败动作慢的公司。”这是一个 精彩论断，但如果你选择了错误的目的地，快并不会真正有所帮助。我们认为真正的优势在于敏捷，而不仅仅是快速。这两者有什么区别呢？敏捷不仅包括速度，还包括平衡、协调、力量、耐力和反应能力。你可以通过反复练习同样的事情提升速度，但结果只是更快。敏捷意味着更聪明，也更优雅——它知道跑在第一位并不意味着跑得快（谚语“第二只老鼠得到奶酪”概括了这种感受）。(P169)

  24. 你住的旅馆有一条规定，晚上10点到早上6点之间不准洗操。现在是晚上10点5分，你刚从海外飞过来，在飞机上睡了一觉，而你早上6点要开会。你会遵守规定吗？第二天早上，你把租来的车从停车场开出来，本能地在路的右边行驶，突然你记起这个国家的规则是靠左行驶。你会转换车道吗？

  规则通常是为了保护我们免受负面影响。然而，我们并不总是遵循规则，而是采取‘规则是用来被打破的”立场。此外，有时不遵守规则是疯狂的。借用西班牙小说家卡洛斯・鲁伊斯・扎丰（Car1os Ruiz Zafon）的话来说，你不可能靠把球击出球场来赢得一场网球比赛。当涉及重新设计组织时，研究表明有 9条规则是非常值得遵循的。当你这样做的时候，你在重新设计组织时成功的可能性比你只遵循几个的可能性要高7倍以上。即使没有遵守所有的规则，遵守的越多，成功的机会就越大。这9条规则具体如下。

  规则1：首先聚焦长期战略愿景

  规则2:花时间调查场景

  规则3:把选择正确的蓝图结构化

  规则4:超越条条框框

  规则5:严格选拔人才

  规则6:确定必要的心态转变，并改变这些心态

  规则7:建立衡量短期和长期成功的标准

  规则8:确保与业务领导者的沟通

  规则9:管理过渡期的风险——监控和降低风险

  （P172-173）

  第7章 如何持续降低间接成本（主题：降低间接成本）

  25. 星巴克的首席执行官霍华德・舒尔茨(Howard Schultz) 提醒我们，“你不可能通过削减成本来通往繁荣。”与此同时， 对任何一家公司来说，控制日常开支都很重要。（P185）

  26. 一项针对标准普尔全球1200指数相关企业的研究显示，宣布在7年内削减成本的公司中，只有1/4不仅在第一年实现了节约，而且在之后的3年持续了成本控制（与伺行相比，行业、规模、区域或业绩没有发现相关性）。另一项研究显示，尽管美国公司在金融危机期间平均削减了18％的一般与行政费用，但在金融危机之后，仍有整整60％的企业高管认为组织的支持部门效率低下、成本过高，或者两者兼而有之。之前的研究甚至显示了更令人沮丧的结果，发现只有10％的公司一般与行政费用减少的努力在3年后得到持续的结果。

  从许多方面来看，组织与间接成本之间的关系和人与减肥之间的关系并无二致。...改变自己的饮食是全球范围内最普遍的减肥方式，但3年内近65％的节食者恢复到了节食前的体重。对于那些快速减肥的节食者来说，结果更糟，95％的人在几个月或几年之内体重就恢复了，有的甚至变得更胖。

  如果你接触减肥行业，你会听到很多关于减肥有多么容易的说法：只要吃下这种药丸，遵循这种饮食习惯，购买这种设备，一切都会在一瞬间融化。投入了大量的时间和资源之后，人们还是超重了。同样地，领导者常常认为快速解决问题——查看总数、应用总体目标和简单的经验法则——将带来可实现的、持久的和显著的收益。但实际上，不会的。（P188）

  27. 高绩效员工在公司削减成本期间离职的原因

  · 想要掌控自己的命运

  · 遣散费和外部机会

  · 对缺乏文化变革的失望

  · 额外的工作量没有更多的奖励

  · 对公司缺乏激清

  “裁员的目标仅仅是1%的员工，但平均来看，离职率会上升31%”——《哈佛商业评论》

  (P195)

  28. 减少间接成本最常用的方法之一是调整“管理幅度和层级”，其中“管理幅度”指的是经理可以有效管理的员工数量，“管理层级”指的是科层制度里的不同层次。通用的管理智慧是，公司应该通过增加管理幅度和减少管理层次来“扁平化”（也称为“精简层级”）。可以保证的是，这种方法不仅会降低成本，还会增强责任制、授权、客户关注和市场反应能力。（P202）

  29. 哈佛商学院教授朱莉・伍尔夫（Julie Wulf）的研究证实，“扁平 化可能会带来与其承诺完全相反的效果。”她指出，减少层级之后，大多数领导者最终会把更多时间花在内部（而不是客户或市场相关）问题上。决策变得更多，而不是更少，指挥和控制也是如此。（P203）

  第三部分 文化和变革

  第8章 如何使文化成为一种竞争优势（主题：文化）

  30. 文化就是这里的做事方式以及为什么这样做事(P218)

  31. “这里做事的方式”可能会阻碍原本自然的改善业务表现的步骤，这种想法引起了大多数领导者的共鸣。（P220）

  32. 这也是为什么当一些公司从其他以业绩文化闻名的公司招聘工时，他们往往对结果感到失望。

  …原因何在？文化本来就很难复制。就像骑自行车一样，它不能被阅读，也不能被简单地观察理解，必须要有经验。

  …在管理学大师彼得・德鲁克宣称“文化能把战略当早餐吃” (culture eats strategy for breakfast）近50年后，文化能把战略当午餐和晚餐吃的理由也很充分！成功的商业领袖都同意这一点。用伯克希尔一哈撒韦公司CEO、全球最成功的投资之一沃伦·巴菲特的话来说，“我们的最终优势是，伯克希尔弥漫着一种难以复制的文化。在商业中，文化很重要。” (P223)

  33. “你所在的组织的文化对绩效有帮助还是有阻碍？”我们把这个问题放在本节开头。不幸的是，事实表明，许多领导者的答案是后者。

  大多数领导者都知道，只有三分之一的变革项目取得了成功。但很少有人意识到，在绝大多数情况下，不成功的原因在于文化。然而，更潜在的危险是，文化功能障碍不仅会阻碍公司抓住优势，还可能最终威胁到一个组织的生存。(P225)

  34. 最近，把有毒文化比作“肮脏的鱼缸水”，在管理学文献中颇为流行。如果不加以注意，最终将会证明它是致命的。然而就像水族馆的水一样，文化也可以改变——尽管这需要齐心协力。以工BM公司为例，其傲慢和狭隘的文化曾将其带到了崩溃的边缘。用带领公司扭亏的前CE0郭士纳的话来说， “在企业转型中，修复文化是最关键且最困难的部分。” (P226)

  35. 我们已经谈过了衡量文化成果的重要性以及驱动文化成果的管理实践。然而，这并不是故事的全部。改变管理实践本身很少能创造出领导者所渴望的文化变革的规模和速度。 毕竟，组织不会变，人会变。(P231)

  第9章 如何领导整个组织的转型变革（主题：转型变革）

  36. 从历史上看，毫无疑问，你会找到大量关于变革的重要性的引述。古代哲学家赫拉克利特（Heraclitus）宣称，“唯一不变的就是变化。”近代历史人物拿破仑・波拿巴（Napoleon Bonaparte）宣称， “我们必须改变 如果一个人希望保持他的优势。”政治家约翰・肯尼迪（John F. Kennedy）说， “变化是生活的法则。那些只看过去或现在的人肯定会错过未来。”

  “生存下来的不是最强大或最聪明的人，而是那些最能管理改变的人。”这句话通常被归功于查尔斯・达尔文（Charles Darwin)，但实际上他并没有这么说——这句话的来源是莱昂・C梅金森（Leon C. Megginson)，路易斯安那州立大学管理学教授，他在1963年撰写的对达尔文著作分析的文章中的 一部分。我们认为，这句话的真正来源的揭示只会放大它，而不是减轻它的分量。(P246)

  37. 许多关于变革的讨论都是从可怕的统计数据开始的，这些统计数据显示很少有转型项目取得成功。虽然这确实是真的（我们很快就会分享这些），但是我们对实现变革的好处更加兴奋。本着这种精神，励志演说家乔尔・巴克（Joel Barker）有句名言：“没有行动的愿景只是梦想，没有愿景的行动只是消磨时间，有行动的愿景可以改变世界。”转型变革将愿景与行动精确地联系起来，它使企业能够为客户、员工、股东和所在的社区去改变世界。

  ...大多数人会从传奇的转型故事这一角度来看待转型变革：无论是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在苹果公司面临倒闭之际对其进行的重塑，安妮・马尔卡希（Anne Mulcahy）将施乐公司（Xerox）从破产边缘拉回来的大胆的“回归基本”策略，还是拉维・康德（RaviKant）对塔塔汽车（Tata Motors)命运的剧烈逆转。就像好莱坞大片一样，这些公司都面临困境， 利益相关者的抨击来得又快又猛烈。然而，不知何故，在某种程度上，巨大的力量被召唤出来，大胆的冒险得到了回报。瞧，世界冠军诞（重）生了！当然，每一个故事都有其独特的复杂性和插曲，但它们都是关于如何成功地让一家公司重现昔日辉煌。

  然而，大多数领导人面临着不同的挑战。这里指的不是让公司扭亏为盈，而是吉姆・柯林斯（Jim Collins）所说的“从优秀到卓越”，他们必须在形势好的时候找到创造转型的路径。在这些情况下，保持相同的思维和行为水平的惯性很强。当然，今天不采取行动可能会导致缓慢的衰退和最终的危机局面。但从另一方面来说 转型的变化是艰难的，业务的日常工作必须执行，同时业务必须从根本上进行重新思考和改变。更重要的是，成功是完全不确定的（毕竟，“如果它没有坏，为什么要修理它”）。在这个范围的另一端，是苹果公司的库克（Tim Co0k）和通用电气的杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）所面临的那种挑战——如何将一家处于行业巅峰的公司提升到一个全新的水平，我们称之为“从伟大到更伟大”的转变。（P249-250）

  38. 艾伦・多伊奇曼（Alan Deutschman）的《应变求生》(Change or Die）是有史以来最引人注目的商业书之一。 《应变求生》基于大量研究发现，大多数人不改变他们的生活方式 即使他们的生命依赖于此。想想心脏病患者的困境，多年的研究表明，如果心脏病患者戒烟、戒酒、少吃脂肪、减轻压力、锻炼身体，那么他们可以活得更长。但事实是，90％的因心脏病接受手术的人在两年内会恢复不健康的生活习惯。

  人如此，组织也是如此。我们之前已经讨论过在危机中激发变革的好处——但事实是，即使生存受到威胁，组织通常也不会做出这种转变。(P252)

  39. 社会科学对转型变革的重要启示

  · 你最好让别人书写他们自己的故事（相较于被动告知，人们自己创造会获得5倍的主动性）

  · 能激励你的东西不一定能激励别人（80%的人的动机和你不同）

  · 流程公平很重要（如果流程缺失，员工往往会违背自己的利益，即使结果是公平的）

  · 金钱是最昂贵的激励方式（小的、意想不到的奖励会激发更强烈的以行动回报的欲望）

  · 以优势为基础比解决弱点更能让你受益（通过利用有效的方法，你可以获得两倍以上的效果）

  · 影响者并不如你所料（60%的领导者误判了他们组织中的非正式影响者是谁）

  · 要求员工提高，而不是成为最好（大多数人认为他们已经做得很好了，是其他人需要改变）

  （P266）

  第10章 如何成功地过渡到一个新的领导角色（主题：领导交替）

  40. 对于转型期的领导者而言，明智的做法是听从领导力教练马歇尔・戈德史密斯（Marshall Goldsmith）的劝告，“把你带到这里的东西，不会把你再带到那里”，尤其是在软实力方面。（P284）

  41. 那么，组织如何支持成功的领导转换呢？研究表明，最常见的方法是提供辅导或非正式的“伙伴”网络。然而，只有47％的外部招聘的高管认为这些方法有用，只有更少的29％的内部提拔的高管认为这些是有帮助的。另一种最常见的支持方式是通过标准的入职培训计划，只有19％的外部招聘高管和11％的内部提拔高管认为这种方式有效。有一些方法被证明可以使成功转型的可能性翻倍，比如定制的同化计划和流程，以及定制的高管培训，但只有32％的组织提供这些方法。当被问及未来提供哪些组织支持计划时，排名第一的回复是提升对人力资源业务合作伙伴的期望，以发挥支持作用。当然，问题在于，人力资源业务合作伙伴报告称，他们已经满负荷工作，无法对转换需求给予更多关注（P288）

  42. 根据我们的经验，担任新职位的高管最常见的一个陷阱是，他们对自己领导下的方向是什么很清楚，但对于不是什么并不清楚。...成功的领导者比他人更有可能明确地表达出他们对“什么该停止，什么该开始”的期望。

  处在过渡时期的领导者“评估现状”时，明智的做法是询问其他人希望看到什么变化或不希望看到什么变化，但也要明确地问什么应该放缓、推迟或停止——无论是计划、会议、流程步骤、报告还是仪式。当他们“采取行动”的时候，他们不仅要清楚什么时候该停止，什么时候该开始，而且要持续采用一种来自“好管家”世界的哲学 一进一出。如果你的衣橱里要放进一件新衬衫，那么应该扔掉哪件旧衬衫以腾出空间？类似地，当提出一个新的计划时，问题不仅仅是“商业案例是什么”，还应该向“我们将停止做什么来腾挪出时间、金钱、资源，并专注做好这件事”。（P292-293）

  43. 通用电气公司CE0杰夫・伊梅尔特总结了领导者们的终极结论“在很多方面，所有这些关于前90（或100）天的书都是垃圾。”（P295-296）