老夫子港台版36 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

《老夫子36:武侠神话(港台版)》以“老夫子”为主人公，讲述了他在生活中发生的一系列有趣故事。故事贴近民俗，展现人生百态，亦庄亦谐，令人无味无穷！四十年来老夫子漫画角色已深印在我们脑海里，老夫子漫画在华人社会被誉为“漫画界的长青树”，乃实至名归。

暂无相关目录，正在全力查找中！

暂无相关内容，正在全力查找中

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：老夫子港台版36在线阅读

在线听书地址：老夫子港台版36在线收听

在线购买地址：老夫子港台版36在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

书籍介绍

《老夫子36:武侠神话(港台版)》以“老夫子”为主人公，讲述了他在生活中发生的一系列有趣故事。故事贴近民俗，展现人生百态，亦庄亦谐，令人无味无穷！四十年来老夫子漫画角色已深印在我们脑海里，老夫子漫画在华人社会被誉为“漫画界的长青树”，乃实至名归。

• 作者：囍上加囍 发布时间：2019-04-23 13:50:44

  堪称是儿童美术教育里的圣经

• 作者：白夜无形 发布时间：2017-08-11 20:44:42

  《爷爷的爷爷哪里来》

• 作者：天吾 发布时间：2011-10-26 10:43:27

  随便翻下就可以了，话说在高二看的

• 作者：陈略略略胖 发布时间：2015-06-03 10:10:13

  几乎都是在介绍校对，但用来了解校对阅读和编辑阅读的区分还是足够了。

• 作者：一只大鱼 发布时间：2016-06-22 19:42:50

  作者的去世使得本书停在了3.0的版本上，在旧版之上更新了许多内容，更为辩证地去思考凝视的理论意涵，旅游研究的经典之作。丰富有趣，政治、经济、文化、建筑、设计、摄影、表演、风险等内容皆有涉及，几位理论家译名错误。

• 作者：胖虎呀 发布时间：2022-09-16 12:50:04

  50年代60年代从反右到文革，感觉铺垫不够，没衔接好。

• 《精益工作法》:去掉不创造价值环节

  作者：燃情岁月 发布时间：2020-02-09 09:30:46

  原创 精进学思行 精进学思行

  今天

  据说海明威曾经说过一句话:“Never mistake motion for action”.

  我把它翻译过来，叫做"不要误把动作当行动"。我没有去深入研究这句话是否真实，以及当时他说这句话的背景，但我觉得它很适合形容我们在工作当中的一些典型现象，而这个现象在我自己身上也出现过。Motion 和 action有什么区别？我们先讲一个故事：

  假如在工作中有两个人，小王和小李，他们都需要针对某些疑问和供应商进行沟通，完成沟通后，当别人问沟通情况后，我们看他们的不同的回复方式：

  小王：我已经给供应商发过邮件了，但是他没有回我，我微信留言，他也没回；

  小李：我和供应商完成了沟通，并针对问题制定了1，2，3个应对策略，并在一周后再确认结果。

  在我看来，小王的行为就属于motion（动作），其实很形象，就像一个物体做了一个运动一样，至于运动结果是什么，不关心；小李的行为就属于action（行动），不仅关心做了什么动作，更关心这个动作会带来什么效果。

  在上班的时候，我们每天回复大量的邮件，参加各种会议，处理各种文档，看似很忙，甚至有时还要加班，但是我们这些活动那些是action，哪些只是motion呢？它们创造了价值吗？是否存在无效动作和浪费？

  我发现自己在工作中也做了很多动作，没有产生实际的结果，更谈不上是否带来价值。

  而这些很多无效的动作常常占据大部分的时间，让我们感觉自己很忙，但是却没有成效，最后只好安慰自己——没有功劳，也有苦劳！

  有没有更好的办法能够让我们摆脱这种困境？特别是在这样的一个信息泛滥的时代，我们每天要处理大量的事情，但是我们的时间资源是有限的情况下，如何能够更有成效地工作？

  最近读到了《精益工作法》，给我很大启发，和你分享。

  这本书的作者是斯坦福大学的教授丹尼尔.马克维茨，他同时也Timeback Management咨询公司的总裁，这家公司主要就是通过识别和消除妨碍生产力的根本原因，进而改善个人和组织绩效。

  而这本书的核心就是将

  精益管理的思想应用于个人的工作，从而降低浪费，提高工作价值

  。

  我会从三个方面进行介绍：你的工作是什么？如何通过价值流和5S发现工作当中的浪费？如何基于精益管理的思想，建立自己不断完善的工作系统，提升价值创造？

  1 你的工作是什么？

  当看到这个标题的时候，你可能很容易想到自己所处的行业，专业以及自己的头衔，比如技术总监，人力资源经理或者用户运营专员。这些是能够看得到的显性的东西，那么背后的本质是什么呢？

  我以前听过对于职业的定义，所谓职业就是通过满足他人需求，来实现自我和获得收益的社会交换形式。所以在我看来，工作的本质其实是一种社会交换形式，而别人为什么愿意交换呢？因为你满足了别人的需求，那你为什么愿意满足别人需求？因为交换的另一方，可以给你提供你想要的东西，通常来说是包括物质的和精神的收益。

  从这个定义当中我们还能够发现，其实工作的目的就是要能够满足别人的需求，而满足别人的需求，还有另外一个说法叫做价值创造。为什么这么讲？因为，价值是一个非常主观的东西，可以极端一点讲，你认为一个事情有价值，它就有价值，你认为没有价值就没有价值，而对方也是这么看待的。

  所以如果从价值的角度来看待我们的工作，首先就必须要搞清楚，我们的客户是谁？它可以是公司内部的同事，也可以是外部的客户；其次就是需要去了解，我们客户的需求是什么？最后，就是要想方法如何去满足这种需求，而且是用最小的成本和代价来满足。

  我们在之前的文章

  2019汽车噪声优化国际会议：主动声管理真的只是鸡肋？

  当中提过一个简单的公式：

  价值=收益-代价

  而精益解决这个问题的，如何把代价降到最小，而把收益弄得最大，从而提升价值。

  我理解“精”表示的要用最少的资源或者是行动，“益”这表示是收益。

  为了实现这个目的，按照精益的思想，我们日常的工作活动可以分为三种类型：

  第1种类型：能够带来附加值的工作；

  第2种类型：没有附加值，但是有必要的工作;

  第3种类型：浪费。

  如下这张表当中，我们能看到典型职业的三种浪费：

  

  那么我们如何判断一项活动是有附加价值的呢？书中提到了有三个判断条件：

  条件1：:客户必须愿意为这个活动付钱；

  条件2：这项活动必须以某一种方式改变产品或服务；

  条件3：这项活动必须一次正确完成。

  对于第1条很好理解，因为满足了别人的需求，有价值，所以别人愿意付钱；第2项其实和我们前面提到的动作和行动之间的差异有关，行动是会带来结果的，而通常结果就是你改变了产品或者是服务；第3个从精益的角度考虑，就是减少不必要的浪费，而没能够一次正确完成这项活动，就意味着产生了浪费。

  我理解

  精益最核心的思想：降低一切不创造价值的活动。

  2 识别浪费

  要实现精益，除了前面提到的发现用户的需求之外，接下来就要就要分析我们在给他进行价值创造的时候，需要经过什么样的环节？这个过程就是价值流分析。这些环节当中有没有浪费产生？精益管理中提到了一个有效的工具——5S，我们重点介绍一下它，在介绍前，我们先看看，我们工作中常见的浪费有哪些？

  丰田生产方式创始人之一大原来一定义了7种常见的浪费，它们分别如下：

  ①改正劳动或者次品，也就是通常说的返工；

  ②搬运，比如传递文件和移动文件，哪怕是电子版的表格复制粘贴这些；

  ③过量的生产，做一些没有被要求的工作或者不必要的工作；

  ④等待，你要完成一个工作，需要别人的输入；

  ⑤加工流程本身，比如你在做的事情时多余环节；

  ⑥多余动作，比如找东西，因为摆放不整齐，而带来重复的动作；

  ⑦库存，收件箱或桌子上积压了大量未有完成的工作，这些都会让你工作当中产生浪费。而精益的核心就是如何去识别和降低这些浪费，其中一个有效的方法就是5S。

  2.1 什么是5S？

  

  当你听到这个词的时候，很容易想到是做清理和清洁，保持桌面整洁等，但我从这本书当中读到的是5S，更加强调的是如何通过5S这样的一系列活动，去发现和初步清除掉工作当中的一些浪费环节，什么是5s呢？他是由5个首字母为S值构成的，分别对应的是整理（Seiri/Sort），整顿(Seiton/Set in order)，清扫(Seiso/Sweep)，标准化(Seiketsu/Standardize)和维持（Shitsuke/Sustain），因为首字母都是S,所以被称为5S。

  ①整理（Seiri/Sort）

  它非常接近于断舍离，也就是将一些过时的或者是无用的物品扔掉，同时将保留下来的物品按照使用的频率进行分类；

  ②整顿(Seiton/Set in order)

  核心是围绕着如何让工作更加流畅来进行物品的布局，比如你经常要使用到打印机和白纸，那么就应该把他们放在你触手可及而且相对比较固定的位置，让你工作使用起来，会更加的便捷；

  ③清扫(Seiso/Sweep)

  就是要保持工作场合的干净整洁，它也包括一些预防性和改善性的维修；

  ④标准化(Seiketsu/Standardize)

  为前面的3S建立相应的标准；

  ⑤维持（Shitsuke/Sustain）

  使用定期的审核来检查和维持纪律性，保证前面的几项能够很好地执行

  通过5S的主要目的，不仅仅是为了保证你工作场合的整洁或者说是有序，更重要的目的在于，通过这样的一种方式，有规律地识别可能的浪费，进度是否落后，重要信息和文件是否被忽略。它和我们后面提到的可视化管理紧密结合，能够发现过程当中反常的现象。

  书中举了一个重要的例子，在一家投资银行当中，一个雇员从风险部门被提升为副总裁，但是因为他的桌面混乱，让一张1400万的美国国税的退款支票，积压在自己繁杂的文件当中，而错过了退税时间，为公司带来巨大的损失。

  可能你会觉得有很多的文件，把它放在桌子上，能够第一时间看到他们，这样的话不容易忘记。针对这一点，书中也提到其实这是一个谬论，为什么？因为如果你的桌子上面堆了大量的文件，那么你能够看见他们，但是很有可能你真正重要或者需要处理的都会淹没在这些文件当中。

  当然我们现在很多人可能没有那么多纸质的文件，所以书中也特别针对我们电子化的资料如何进行归纳整理，书中提了一个简单的原则，就是按频率对文件进行分类。作者将其分成三类：

  ①工作中的文件：经常会被使用，通常每周一次或一次以上，而且经常会被检索，比如开完会之后需要的做的事情，正在编辑的文档；

  ②参考文件：使用频率低，通常少于一个月一次，而且被检索的机会也相对比较少；

  ③存档文件：你几乎不会用到他们，为了保险期间，又必须保留的文件。

  通过这样的一种方式，能够让你把注意力放在那些高频使用的文档上面，而避免他们被淹没在大量无用信息当中。

  3 流动

  前面我们介绍了通过5S来识别在生产当中的浪费，那么如何再进一步降低呢？在精益管理思想当中有一个非常重要的概念——流动。

  3.1 价值湖VS价值流

  所谓的流动就是让你创造价值的环节，能够像河水一样的流转起来，在《精益思想》这本书中，作者詹姆斯沃迈克和丹尼尔琼斯解释了两种不同的工作流程，一种叫批次，一种叫队列。所谓的批次就是在一个环节批量生产好，再扭转到下一个环节，在公司中，常见的就是工作按批量从一个部门传到另一个部门；队列就是一个工作完成了一个环节后就立即流转到下一个环节，直到完成。

  举个例子，如果你有一批贺卡需要寄出去，需要经过打开信封，将贺卡装入信封，封好信封，贴好邮票几个环节。第一种方式就是把所有的信封打开，统一把所有的贺卡装入，再统一把封好信封，再贴好邮票；而第二种方式，就是一个贺卡完成一个全流程，再做第二个。

  常识理解，自然认为批次处理能够提高效率，但和队列方式相比，恰恰相反。在我看来主要有2个原因，第一，是当你在生产一个批次的时候，上下游很可能在等待，而我们前面提到的7种浪费当中，一个常见的就是库存和等待；第二，批量生产如果发现了错误，会带来大量的导致返工和改正，而队列的方式能第一时间发现流程中的问题，快速调整，降低浪费。对于现在这种变化剧烈的环境，小的错误经常出现，所以最好的方式不是批次生产，而是应该让过程像水一样流动起来。

  书中提到的两个很好概念形容两种不同的价值创造，一个叫价值湖和一个叫价值流。价值湖就是在你的这个工序把所有的做完，然后再整体扭转给别人，而价值流就是让你的价值创造像流水一样流动起来，更多强调的是和上下游之间的紧密协作。

  为什么流动有效？除了前面提到的能够避免浪费之外，还有就是让工作中的人能够第一时间看到全局的结果，得到及时反馈和价值感。

  3.2 三类工作中应用流动

  那么如何在个人的工作当中运用这种思想呢？作者分三类工作进行了说明：

  3.2.1 日常工作

  比如别人发你一个邮件需要你回复，领导给你安排一个新的事情，这些都是日常性的工作。

  

  ①4D原则

  对于你日常接收到的信息或者是文件，第一步就是进行4D处理：

  Delete：丢弃，不是所有的事情你都需要做的，对于没有意义的事情，主动删除；

  Done：如果一个事情能够在两分钟之内完成，那么就当场解决掉；

  Delegate：授权，如果别人做比你更合适，那么就让他们去做；

  Defer：推迟，如果这个事情需要较长时间，比如2-3个小时，而那你在当下如果没有时间，就把它放到你的行事日历或者是任务清单当中，计划好专门的时间去完成，但是要确保在截止日期前完成。

  ②难事优先

  工作中常见的现象是，我们到了办公室第一时间会去处理一些简单的事情，而对于自己真正知道应该做，但同时又觉得比较难的事情，会不自主的往后面放一放，因为这是符合人的本性的，但是如果你想让自己的工作流动起来，更加有高效，应该让自己精力最好的时候，先处理最难的事情，因为避免它产生积压，导致不断的被拖延；

  ③降低水位

  所谓降低水位，就是有时要刻意的去压缩时间和减少资源。通过这种方式就能够暴露出工作中隐藏的成本和浪费，在时间管理中有个帕金森定律，你为一个工作安排多长时间，最后这个工作就会占满这个时间。

  我在工作当中经常也会碰到这样现象，当截止日期来临的时候，有的时候你会发现只给这么点时间，原本以为完不成，最后也完成了，而如果当初再多给一些时间，最后多出来的时间也会被占据。

  ④一次一件

  这个是被反复研究证明的，我们人脑的处理能力有限，很难一心多用（除非一个事情是完全不用动脑子），所以一定要一次只处理一件事情，这样才能够保证真正的高质量和高效，避免返工。

  3.2.2 例行工作

  这类工作具有比较强的预先性，比如每周的例会。作者给出2点建议：①对于那些可预见要发生的事情，要提前留出一些时间做准备，比如你知道每周都要开例会，那么要提前留出半个小时一个小时做会议的准备；②不要给自己太多的选择，我们在

  如何突破我们处理信息的瓶颈——7±2？

  文章中也提到了，人的处理能力其实是7±2，所以当你需要做太多的选择的时候，你的行动能力会下降。

  3.2.3创意性的工作

  比如艺术和设计等，作者的建议是将创意性工作事务化，具体方法是清单管理，在

  VUCA时代，你需要一件称手的武器

  ，我们分享过的《清单革命》详细介绍过。对于那些具有创新，书中举了一个很形象的例子，就是芭蕾舞演员表演《天鹅湖》的时候，即使这是一个很复杂的表演，但也是由一系列的旋转、迈步和跳跃等单个动作组成的，一次一个动作按顺序进行，当把他们衔接起来时候就创造了无缝流动的一个整体。工作当中其实也是这样，当我们把一些复杂的，有创意的事情到事务性的步骤，再衔接和整合，就能解决一定的创意性工作。

  4 可视化

  通过上面的活动，能够降低我们在工作当中浪费，但实际的工作当中，我们同时可能要处理好几个项目，而且时间节点也不一样，这个时候如果全凭记忆的话，很容易错过一些重要的节点，导致事情被拖延或者影响到别人的过程，所以这里面就有一个很重要的工具叫做可视化。

  所谓的可视化就是将一些不可见，心照不宣的事情能够显示出来，让你的工作进度或者你的交付可见。书中提到了两个典型，投影放置板和看板。

  

  我们在车间当中经常看到的进度看板或者项目当中的计划进度条，也是一个典型的例子，通过这样的看板，我们能够提高对于任务的一个清晰度，而且能够及时发现一些异常的现象，比如进度是否被拖延，是否有重要的问题，影响整个进度的开发。

  此外，通过可视化的方式，能够让我们从认知系统切换到反射系统，什么是认知系统？就是我们需要投入主动注意力的系统，所谓反射系统就是我们几乎很少使用主动注意力，而是通过直觉或者本能去做事情的系统。通过一个可视化的计划或者进度看板，你就不需要去在脑子里面去想事情应该完成的节点及该交付物，而是很清晰知道在什么时间点该去做什么事情，避免了你的认知负载。

  可视化有个重要工具——行事日历，把你自己的事情按照计划放在你的日历表中，并设定相应的开始时期和缓冲空间。

  可能有人觉得行事日历太死板，作者在书中也提到了另一个简单有效的工具，被称为个人看板，它将工作分为个部分，分别是代办——进行中——已完成。只需要将你所有的要处理的事情梳理出来，放到这看板中，形成流动的处理方式。书中给出了4个步骤：

  步骤1：:建立我们的价值流，其实在前面也提到过，就是对你的工作进行价值流分析；

  步骤2：统计所有未完成的事项，这个时候不要欺骗自己，要坦诚，要找到所有需要完成的事项，把他们先罗列出来；

  步骤3：保证你在进行中的事件的数量，因为你一天或者一周能够做事情总是有限的，如果塞入过多的事情，反而容易导致塞车；

  步骤4：开始处理，让这些三个事项流动起来，让任务逐渐的从左边移动到右边，而且只有当你完成了一个事情，才要把你待办当中的任务丢到你进行当中。

  5 持续改进系统

  通过前面的5S、流动和可视化，已经能够极大降低我们工作当中浪费，在精益管理中还有一个重要的思想，就是"持续完善"，如何建立一个持续完善的系统呢？书中介绍了它的两个重要的支柱：PDCA+标准化。

  5.1 PDCA

  PDCA循环，大家可能比较熟悉，就是计划（Plan）——执行（Do）——检查（Check）——处理（Act）的缩写，这里面有两点需要注意：

  ①避免PDPDPD

  对于PDCA循环，我们很容易陷入的一个陷阱，就是在PD之间循环，就是计划—执行——计划——执行……，而没有进入到检查和处理这两个环节当中，如果不进入这两个环节，就会像一片树叶在河流当中打漩涡（以前有个朋友称其为"打圈圈"），永远不知道你的行动是否有效。

  而如果要进入C和A，一个关键点在于：你如何去进行检查，你的判断标准是什么？你的指标是什么，达到什么样的比较好？只有你知道你的判断标准，你才能判断自己是否做到位了，知道差距在哪里。在

  你确定自己在解决正确的问题？

  中，提到了对问题的定义，问题就是你的现状和目标之间的差距，而判断差距的过程其实也就是检查的过程。如何去确定这样的指标和量化的目标呢？在

  执行力3：高效执行的4个原则

  我们提到了两类指标，一类叫滞后性指标，另一类叫引领性指标。所谓滞后性指标，简单来讲就是最终结果要达到的目标，比如减肥20公斤，而引领性指标，对应的是在过程当中就能够判断指标，比如每天跑步5公里。

  当然这是一个简单的例子，现实工作当中比这个要复杂，如何选取合适指标？为什么是这些指标？如何为这些指标设置合理的取值范围？有时不是那么容易能够确定下来的，而且有些还是主观判断，如何能够降低评价者差异对结果的影响，也是一个需要考虑的事情。

  ② 增加循环数

  对于PDCA循环，如果有可能，要尽量把大循环拆成小循环。

  书中提到了中央康涅迪格州立大学的一个教授，叫鲍勃.埃米利尼亚，他在过去13年当中，用PDCA来改善课程设计和讲授，以前学校每学期只提供期中和期末两次考试，但是鲍勃认为这是导致学生成绩相对比较差的一个重要原因，所以他后来把它改换成每一次只提供少量的知识，但是用更频繁的测试来改善学生对知识的掌握，结果非常的显著。

  我觉得这也非常合理，因为人都是比较短视的行为，通过这样更小一点的循环能够提供即时反馈。

  5.2 标准化

  持续改善的第2个支柱是做标准化。标准化就是组织当中对于完成某一项工作的最佳方法，形成的标准流程和做法。对于个人来讲也是适用的，因为有很多工作其实都是相似的或者重复的，如果我们能够针对性地制定标准化的工作方式或者处理方式，至少有如下几个好处：

  ①节省心智能量，对于一些标准化事情我不需要主去思考，比如报告使用什么样的字体，表格的格式是什么样，格式图片如何，可以形成一个标准化的方式，就不需要每一次都去想该怎么去处理；

  ②产出结果一致性高，且可复制，如果这种标准化的方法能够传递给其他人，那么就能让好的，稳定的结果可以复制；

  ③标准化能够带来持续的改进，因为每一次改进都是有基础的，而且容易判断哪些改进是有效的，哪些改进是无效的，很像攀岩当中的固定桩，哪怕我们某一次尝试失败，还能再回到原来的方式，而不是每次都推到重来。

  5.3 持续改进

  为什么标准化能带来持续改进？书中提到了一个很形象的图来说明标准化和PDCA配合，实现接续改进的过程。

  

  标准化工作就相当于是一个楔子，每一次PDCA循环识别出来的有效经验，可以转化成新的标准，在这个基础上再持续改进，从而能够获得持续的，可叠加式的一个改进。

  6 结构化工具——A3报告

  基于前面的介绍，书中还推荐了丰田公司的A3报告末班，它能能够用结构化的格式指引人们以严格和系统化的方式去改善。因为它在编写时候使用的是国际的A3纸张尺寸，所以叫A3报告。这种报告它主要包括以下几个要素：

  题目：主题或者是问题的名称；

  发问人和日期：谁有这个问题以及最后的更新日期；

  背景：介绍这个问题的背景以及它的严重程度，目前现状描述目前对问题的一个了解；

  目标：确认我们期望达到的一个结果；

  分析：分析现状和导致现状与预期结果差异背后的原因；

  提议和对策：提一些改正行动或者是对策去解决这个问题，消除这种差距，达成目标；

  计划：为了达到上述的目标的行动计划，包括是谁在什么时间做什么事情，达到什么效果；

  跟进：创建审核和学习流程预估问题。

  

  这个模板本身不重要，最关键的是它引导人们去进行PDCA循环，通过结构化的流程，提升解决问题的能力。

  7 总结

  以上就是本文想和你分享的精益工作法，它将精益思想引入个人的工作中，降低浪费，提升价值。主要包括如下要点：

  1、在进行工作之前，你必须首先定义自己创造的价值是什么？工作并不是指你具体每天做的什么，而说你实际交付给你的客户的价值，所谓价值就是你满足了什么需求；

  2、要提升价值，需要发现在你的价值创造当中和环境当中所存在的浪费，而5S这个工具能够帮助你发现这些浪费；

  3、当你发现了浪费之后，通过创建流动的方式，可以进一步降低浪费；

  4、在此基础之上，基于PDCA循环和标准化两个支柱建立的系统， 可以实现持续改善；

  5、整合了精益思想的A3报告，是一种通过结构化的方式降低工作浪费，提高解决问题能力的好工具。

  希望本文对你有启发，欢迎交流和打赏~

• 致我喜爱的动漫人物—樱木花道

  作者：Alice Jin 发布时间：2014-11-24 16:06:18

  上周的自己很抑郁，所以想写一些正能量满满的人或物给自己打打气，“樱木花道”这四个字就是这样跃然在脑海中。

  樱木花道，日本经典漫画《灌篮高手》的主人公，一头红发，是湘北高中里的不良少年，樱木军团里的领袖人物，也是失恋50次，从哪里跌倒就从哪里出发，爱说“我是天才”的篮球手。该漫画当年的火爆程度之高，足足影响了一代青少年，当年的少男少女开始学习打篮球，大多是因为喜欢漫画中的某个人物。在《灌篮高手》的世界里，没有特定的坏人，各队成员都有大批量的fans，就连一些小角色的塑造都很讨喜，例如运动店的小胡子老板，每次都被樱木坑，坑着坑着也就习惯了，实在可爱。那时候“正能量”这个词还没有出现，樱木则是一个地道的正能量者，口头禅之一“我是天才”，自信自强中拥有无限的肯定，在篮球领域里，没有樱木花道做不到的事情，短短3个月的篮球学习和训练中，他穿破了两双球鞋，学会并熟练运用所有篮球技能，如运球、传球、卡位、灌篮、三分球等。樱木直白又简单，他喜欢篮球就会认真学习篮球，无论多累多苦，他始终坚持，他完成了赤木要求的全部特别训练，他也完成了一周内投球2万个的不可能任务，进步速度之快让所有人都刮目相看。他的篮球技能正是在一次次的练习、一次次的训练、以及一次次的比赛中迅速成长，俨然从最开始人人看不上眼的门外汉变成湘北高中篮球社不可或缺的重要成员。

  《灌篮高手》这部作品中有很多既精彩又经典的对白，安西教练曾对三井寿说过“如果现在放弃，就意味着比赛提前结束”，安西教练对湘北5人组说“你们是最强的”，以及樱木花道的那句“因为我是个篮球手”。诚然樱木花道选择打篮球的初衷并不是因为喜欢篮球，他只是想得到喜欢的女生—赤木晴子的关注和青睐。死乞白赖地加入篮球社，抢走流川枫的10号队服，对外对内都宣称自己是湘北高中篮球社的下一任队长。刚进入篮球社的他什么都不懂，不屑基础训练，不屑小人物上篮，只想出风头，只想灌篮，只想打败流川枫，也只想在晴子面前好好表现自己。樱木花道的改变源自于一场又一场的比赛，比赛中的他逐渐学会思考运用新的技能，比赛中的他会给对方带来强大的压迫感，比赛中的他会不自主地为自己的团队带动气氛打出士气，比赛中的他是个真正的篮球手。

  安西教练的夫人曾对流川枫说“安西教练现在非常高兴，他喜欢看你们打篮球，尤其是你和樱木花道”。安西教练也在内心中自白“谷泽，你看见了么，超越你的篮球天才已经出现了，而且还是两个”。流川枫，安西教练口中的又一个篮球天才，看似对什么都不在乎，不在乎名气，不在乎学业，喜欢睡觉，独爱篮球，别人只知道流川枫的球技出色，胆色过人，殊不知他也是在无数次的训练中，无数汗水中慢慢打出了自己的风格，坚定自己的信念，成为全日本第一的篮球手。在湘北对决丰玉的那场全国大赛的首场比赛中，流川枫被对方球员恶意撞伤眼睛，依旧坚定自己的信念，依旧在比赛中准确无误地投篮，他的心中早已刻入球筐位置，眼睛受伤也无法打败他。樱木花道一直视流川枫为他的竞争对手，流川枫嘴上从没有承认樱木花道，但两人偶有几次的认真对话还是说明流川枫早已承认樱木花道的能力，流川枫对任何人都不理不睬，无视不屑，但他也是看着樱木花道日渐成长的一员，那次流川枫和樱木花道的一对一对决中，流川枫是集中注意力打败樱木花道。好像日本的竞技漫画中总会存在这样的终身对手，《棒球英豪》中的上杉达也和新田明男、《棋魂》中的进藤光和塔矢亮、《火影忍者》中的鸣人和佐助。他们多是亦敌亦友，相互竞争，互相追逐，共同进步。《灌篮高手》和其他体育类漫画的不同在于，积极向上的主旨中更添真实，湘北高中篮球队并不是从一开始就战无不胜，也不是快速成长后就无往不利，即使他们在全国大赛中打败了全国第一的山王工高后，仍然没有进入全国前八强，樱木的受伤，两场比赛中所有正式成员体力的大量消耗，未能走到最后。然而在读者的心中，在众多fans的心中，他们就如安西教练所说的那样“你们是最强的”。赤木、樱木、流川、三井、宫城这5人组成的团队是最强的。

  喜欢樱木花道的原因很多，喜欢他的可爱、搞笑、执着、坚定和正能量。因为喜欢《灌篮高手》喜欢樱木花道，也因为喜欢樱木花道更喜欢《灌篮高手》。