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• 作者：三言两语 发布时间：2022-08-17 22:50:13

  网上看到这本书，看作者邹庆在陌陌负责安全，心想读读应该有些收获。结果太差了！既不成体系，又没安全主题，又没技术点，又没管理干货！就是一堆网上安全空话套话的堆叠！

• 作者：Ulybnis~ 发布时间：2016-01-11 15:01:38

  很有才华、思想的画家。

• 作者：枪筒芭蕉 发布时间：2023-05-24 22:08:10

  大體上，拋開浙西的說法，亦能看出明顯承襲姜夔、張炎而來，偶爾也見稼軒、竹山的幾分意思。

  猶記得清代文學課上講其為靜志寧不顧聲名亦不刪「琴趣」，我卻覺得除此之外他該刪的大有所在……有趣的該屬「蕃錦」，詞如集名，別出心裁，但這不算費力不討好嗎Orz

  All in all，也許是我對他的期待值過高，真正見著本來面目的時候就會難免失望。

• 作者：NOVS 发布时间：2019-04-20 08:54:51

  补标记。

• 作者：Booker·Comstock 发布时间：2017-08-24 07:57:42

  不理解为什么这本书的分数这么高，除了部分常识性对大萧条和金融危机的解释外，很多原因都归结到意识形态上，但是很多问题在中国处理金融危机中就没有出现吗？

• 作者：LV姑娘 发布时间：2017-08-25 21:59:44

  #菲菲读书#妈妈，我长大要跟你结婚；我也要站着尿尿明白男女上厕所不一样，不能让男性看自己上厕所，逐步有隐私的概念。2017.7.20爸爸，我可以看你洗澡吗？坚决不要爸爸帮她洗澡了。2017.8.17如果我是男孩；我是从哪里来的？2017.8.30住手，不准碰我！2017.9.14

• 一本关于人力资源管理的简明手册

  作者：wjinling 发布时间：2021-04-27 10:12:55

  《华为灰度管理法》的作者以前是华为的一名人力资源管理干部，书中全面系统、简明扼要介绍了人力资源管理的各个方面，以及华为在这些方面的实践做法。

  我觉得，对于所有的管理人员而言，其首要职责都是人力资源管理，包括如何招聘员工、如何给下属分配工作、如何跟踪督导、如何考核评价、如何激励惩戒等等。对于我这样没有系统地学习过人力资源管理的人来说，读了这本书感觉还是挺有收获的。

  根据本书，人力资源管理整体上可以分为人才招聘培养、干部选拔、组织架构、业绩评价、奖惩激励、企业文化六个方面，每一部分大致对应书中的一章。

  一、人才招聘和培养

  本书第2章介绍了华为的选人用人，也即人才招聘和培养。主要包括：

  1、六条用人标准：全力以赴的奋斗激情，客户为先的服务意识，至诚守信的优秀品格，积极进取的开放心态，携手共进的合作精神，扎实专业的知识技能。

  2、五项素质评估体系：主动性，概念思维，影响力，成就导向，坚韧性。

  这些用人标准和人才评估体系既用于新员工招聘环节，也用于现有员工的定期评价环节。

  二、干部选拔

  本书第5章介绍了华为的干部选拔。主要包括：

  1、干部评价标准：品德价值是底线，核心价值观是基础（以客户为中心、艰苦奋斗、自我批判），绩效是必要条件和分水岭（不搞相马搞赛马），能力是关键成功要素（干部四力）。

  2、干部四力：决断力（敢决策），理解力（理解公司战略并具体化），执行力（有体系），人际连接力（善于主动沟通）。

  3、狼狈原则：一把手是狼，要有攻击性；二把手是狈，要做精细化运作。要做好干部的班子搭配。

  4、三权分立：业务部门有干部提名权，人力部门有干部评议权，党委（道德办公室）有干部建议的否决权。

  5、一把手的职责：布阵、点兵、陪客户吃饭。类似于柳传志所说的“定战略、搭班子、带队伍”。我理解实质是三点：决定干什么、怎么干、谁来干。

  三、组织架构

  本书第4章介绍了华为的组织体系。主要包括：

  1、建立倒装式组织架构，把客户放在最上面，让听见炮火的人指挥战斗。实质是要重视客户、重视基层，减少决策层级，提升响应速度。

  2、建铁三角组织，把产品力、销售力、交付力三者结合，统一面向客户做好服务。实质是整合产品部门、销售部门、实施部门的资源，避免相互扯皮的问题。但是如何避免扯皮，这里没有具体阐述。

  3、向美军学习高效运作，建立长效的组织竞争优势。大体意思与《赋能》书里所说的差不多，构建网状结构，充分发挥基层组织的战斗力和和主动性。

  四、业绩评价

  本书第3章介绍了华为的业绩评价体系。主要包括：

  1、明确绩效目标：主要是平衡计分卡体系，从财务目标、客户满意度、内部运营优化、学习与成长（团队建设）四个方面，设置相应的目标。

  2、层层分解目标：根据公司目标，确定各业务线、各部门、各层级的绩效目标。要区分不同部门、不同团队的实际情况，例如对于执行层面，主要考察其阶段性工作目标、关键措施和团队合作。

  3、PDCA循环：对于管理者而言，30%时间用于绩效目标制定；50%时间用于绩效辅导（即跟踪督导帮助）；10%时间用于绩效评价；10%时间用于绩效反馈。

  五、奖惩激励

  本书第6章介绍了华为的奖惩激励体系（只提了奖励，没提惩戒）。主要包括：

  1、整体原则：向海外艰苦地区倾斜；向承担困难任务的团队及员工倾斜；向高绩效团队及员工倾斜；有助于团队之间人员流动（避免组织固化）。

  2、薪酬包管理：全年销售收入的18%作为总薪酬包括，其中包括固定薪酬和变动薪酬（奖金包）。对于业务线，奖金包主要与业绩挂钩；对于职能线，整体上拿奖金包的平均水平，内部再根据绩效进行调整。

  六、企业文化

  本书第1章介绍了华为的企业文化。企业文化建设的核心，是塑造一种愿景，激发员工的潜能，让员工能够发自内心的为企业而努力工作。华为企业文化的要点包括：以客户为中心，以奋斗者为本（挣钱分钱），高绩效企业文化（优胜劣汰）。

• 摘要

  作者：情兽 发布时间：2020-05-12 10:04:54

  一、希腊方阵：

  1古典方阵：

  公元前8世纪开始出现，约BC500-BC338支配希腊战场。重装步兵（hoplites）,装备：（1）大圆盾aspis，（2）6-8英尺的的名叫doru或dory单手矛，末端有名为sauroter的铜刺，（3）希腊直短剑xiphos，1-2英尺双刃剑。（4）科林斯corinth头盔，铜胫甲。

  作战方式：推挤+捅刺，最多12行。

  2第二代方阵。

  BC371底比斯Thebes 挑战斯巴达的留克特拉战役，底比斯将军伊巴密浓达，创造左翼加强加厚向前突出的斜线方阵，左翼达50行深，而一般是右翼最强。通过加强的左翼击败斯巴达最强的右翼，而底比斯的薄弱的右翼因斜线布阵而避免了接触斯巴达左翼。

  3伊菲克拉提斯装备改革。

  轻盾兵peltastai,

  (1)长矛加倍至16英尺，（2）将盾牌改为可绑在手臂的轻盾，使士兵可以双手持矛,（3）加长佩剑，（4）以亚麻胸甲替代青铜胸甲。

  4马其顿方阵。

  王伴步兵pezhetairos或伙伴步兵。

  （1）萨里沙长矛，16-21英尺长，直径约1.5英寸，有套管连接两段，上半段可单独使用甚至作为标枪。（2）护甲，毡帽式头盔pilos。（3）亚麻胸甲。最少16行

  二、罗马军团。

  青年兵hastati第一线，壮年兵principes第二线，后备兵triarii第三线，三条阵线交错部署。

  （1）长矛pila，6英尺长，会卡在敌方盾牌上，要么增加盾牌重量不好持握，要么扔掉盾牌失去防护。（2）罗马短剑gladius，2英尺钢剑。（3）盾牌，大方盾，宽2.5英尺，长4英尺，中间有贴盾凸，亦为手套处，可用于盾击。

  作战。标枪投掷+盾击+剑砍，将散兵的投射与重装步兵的突击作战结合起来。

  三、对比

  （1）军团的棋盘式部署可以使同样人数的军团拥有比方阵更宽的阵线，不必担心每个单位的侧翼，而方阵需要更厚的厚度和紧密的部署，宽度更小，易被包围威胁到侧翼。

  （2）军团小规模单位更适应破碎多样的地形，应对侧翼威胁更灵活。而方针只适合平坦地形，对侧翼威胁应对不灵活。

  （3）军团扎根罗马共和国文化，为抽象的国家和理念效忠，而非具体个人，对主将的个人权威依赖较小，因而基层指挥官能动性更强，指挥控制深入最低层次，鼓励在低层次追求战术主动性。而方阵作用是静态防御为主，牵制敌军，通过重骑兵突击使地方溃退，对灵活性的要求较低，而主将或国王在王国体系下，是凝聚力的来源，因而部署完后主将或国王就自己加入战斗而非坐镇指挥。