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近年来，私市股权投资逐渐走入大众视野，但很少有私市股权投资收购的交易被清晰、详细和深刻地描写过。这本书旨在填补这个空白。这本书讲述的是一起影响深远的重大收购交易：单伟建博士率领新桥的团队收购韩国银行。

当时在亚洲金融危机的冲击下，韩国经济陷入风雨飘摇，韩国银行更是面临生死存亡，在这一背景下，由一家美国投资机构收购韩国的这家大型银行，此事对韩国政府及金融体制的影响、对韩国民众的刺激、交易过程的艰难险阻等可想而知。

作为实际操盘者，单伟建博士在这本书中高度还原这次交易的台前幕后。他回顾了从起意、谈判、成交、管理、出售的全过程，其中涉及的政商关系、商业竞争、民族情绪、舆论导向等之错综复杂、盘根错节，都被娓娓道来。历经强有力的竞争对手的加入、政治气氛对跨国收购的影响、谈判人员的数次更换、民族情绪的不断膨胀等不利因素，单伟建及其团队终和韩国政府共同投资约9亿美元，成功收购韩国银行。

在随后的5年内，新桥帮助韩国银行扭亏为盈，实现总资产翻倍至400亿美元以上，终成功以33亿美元的价格，将其出售给渣打银行。渣打银行接手后，表示“韩国银行的风险管理体系比渣打银行自己的还要好”。可以说，这次并购是资本并购史上的奇迹。书中所呈现的人生智慧、投资理念、权力平衡，都将令人受益匪浅。

对于想要借鉴成功经验以用于并购实战的读者，想要知道私市股权投资机构是如何达成交易并创造巨大价值的读者，想要窥视大国博弈下的金融运作的读者，以及对金融领域跌宕起伏的故事感兴趣的读者来说，这本书值得再三阅读。

关于“私市股权”的特别说明

推荐序／大卫·庞德曼

前言 他山之石，可以攻玉

序曲 一掷万金

第1章 钱能通神

第2章 火中取栗

第3章 白衣骑士

第4章 物是人非

第5章 流水无情

第6章 双重身份

第7章 峰峰相连

第8章 主帅上阵

第9章 波澜再起

第10章 阴云密布

第11章 最后通牒

第12章 峰回路转

第13章 一鼓作气

第14章 前程险阻

第15章 破旧立新

第16章 狮子开口

第17章 鹬蚌相争

第18章 鹿死谁手

尾声

附录 商业银行入门

致谢

单伟建，太盟投资集团（PAG）执行董事长。1993年加入美国摩根银行任中国业务首席代表，兼任董事总经理。1998年亚洲金融危机之中，加入新桥投资集团（现称TPG亚洲）任执行合伙人及TPG的合伙人。2010年，成为太盟投资集团（PAG）的创始人之一，任董事长兼首席执行官，并创办集团的私市股权业务。

毕业于北京对易学院（现北京对外经济贸易大学），后于美国旧金山大学及加州大学伯克利分校相继获得硕士和博士学位，毕业后在宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授管理学6年。著有中、英文版的回忆录《走出戈壁：我的中美故事》，获选英国《金融时报》2019年十大好书、编辑推荐回忆录。时而发表评论文章，见诸于伦敦《金融时报》《纽约时报》《华尔街日报》《外交事务》《经济学人》等报刊。

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时隔多年，我回想起来，深感美国外交官的影响力。新桥是美国公司，得益于此。汇丰银行是英国公司，我估计英国就没有这种影响力。美国的大使馆将为美国公司提供服务视为工作职责的一部分，尽心尽力帮助，不是我们去找他们，而是他们找到我们，主动帮忙。从我的经验来看，这不光是在韩国，在中国也是如此。几年后，我率领的新桥团队收购深圳发展银行，美国驻华大使也是关怀备至，还主动出面拜会监管部门，表示重视。如果一个国家的外交机构和外交官为本国的公司服务到这种程度，岂非很好地维护了本国的利益？

As I watched them working away that night, I thought that the lawyers were heroes. They were literally killing themselves to get the work completed to meet our deadline. They were working so carefully and so meticulously, checking every paragraph, every sentence, every phrase, and every word, even though they were horribly sleep-deprived.

But as the day turned dark, I was really worried how long they could continue; they had been at it for three days straight. What they were doing seemed humanly impossible.

《门口的野蛮人》一书讲述KKR收购RJR纳贝斯克公司的故事。收购在1988年完成，次年此书就出版了。书很畅销，还被翻拍成了电影。但很少有人知道，KKR不但没有赚钱，还赔了不少。投资动用的资本金只有35亿美元，其余225亿美元资金都是贷款。最终资本金损失了7.3亿美元。收购过程精彩，结局却颇为失败。

但凡没有退出的投资，故事就没有完，就胜负未卜。

1992年，最终选择加入投行，原因是在一个新兴市场，资本比知识值钱。什么意思呢？规模不大的企业不大愿意花钱买知识，出谋划策的人不大容易混碗饭吃。但这些企业都需要资本，所以替他们融资比较容易赚钱。换句话说，咨询公司极辛苦，又不容易赚钱，而投行的日子好过得多。在这样的市场，知识还不能通神，而资本可以通神，所以认为加入投行比较有利。在中国经济发展起来之后，知识蔡变得越来越有价值，但那是后话了。

书籍介绍

近年来，私市股权投资逐渐走入大众视野，但很少有私市股权投资收购的交易被清晰、详细和深刻地描写过。这本书旨在填补这个空白。这本书讲述的是一起影响深远的重大收购交易：单伟建博士率领新桥的团队收购韩国银行。

当时在亚洲金融危机的冲击下，韩国经济陷入风雨飘摇，韩国银行更是面临生死存亡，在这一背景下，由一家美国投资机构收购韩国的这家大型银行，此事对韩国政府及金融体制的影响、对韩国民众的刺激、交易过程的艰难险阻等可想而知。

作为实际操盘者，单伟建博士在这本书中高度还原这次交易的台前幕后。他回顾了从起意、谈判、成交、管理、出售的全过程，其中涉及的政商关系、商业竞争、民族情绪、舆论导向等之错综复杂、盘根错节，都被娓娓道来。历经强有力的竞争对手的加入、政治气氛对跨国收购的影响、谈判人员的数次更换、民族情绪的不断膨胀等不利因素，单伟建及其团队终和韩国政府共同投资约9亿美元，成功收购韩国银行。

在随后的5年内，新桥帮助韩国银行扭亏为盈，实现总资产翻倍至400亿美元以上，终成功以33亿美元的价格，将其出售给渣打银行。渣打银行接手后，表示“韩国银行的风险管理体系比渣打银行自己的还要好”。可以说，这次并购是资本并购史上的奇迹。书中所呈现的人生智慧、投资理念、权力平衡，都将令人受益匪浅。

对于想要借鉴成功经验以用于并购实战的读者，想要知道私市股权投资机构是如何达成交易并创造巨大价值的读者，想要窥视大国博弈下的金融运作的读者，以及对金融领域跌宕起伏的故事感兴趣的读者来说，这本书值得再三阅读。

• 作者：vandu 发布时间：2022-05-26 23:23:44

  谈判有多难

• 作者：三棵树 发布时间：2022-10-23 23:27:00

  贝恩因算错了数而惨被黑，这本书应该拍成电影…

• 作者：老王 发布时间：2022-05-30 22:34:28

  整体还不错，用已经发生的16的案例，在验证中美会不会有一战，能不能打破修昔底斯陷阱。也给出来打破的4种方案。战争没有一个是理性的，没有一个战争是快速的。不管怎样，不要一战。

• 作者：Terence Xie 发布时间：2022-11-19 22:38:41

  实在是经典至极的谈判记录与复盘，那些你以为只会发生在民间世俗生意中的纠纷与出尔反尔，几乎百分百复刻在了那些“高端”的交易局，完美祛魅了“高端”的幻觉，展现了交易和商业的实质。

• 作者：喜喜 发布时间：2023-04-23 07:32:57

  单老在38岁的时候收购韩国第一银行又转卖的经历。可以！晚上忙收购早上还能再去跑个10公里。年轻时候的上山下乡的生活，让他渴望读书到极点，从美国到香港任职，所取得的成就也算是知青传奇的代表人物了吧。文笔不错，就是很多银行专业术语，整个收购+出售过程一波三折，看得我很紧张，这事儿还得是心理素质好+有耐心的人才能干。

• 作者：扭腰客 发布时间：2023-04-23 12:49:31

  表面上是涉及银行收购的商战，本质上是美国资本借助1998年亚洲金融危机，针对经济高度依赖进出口的韩国，一次有组织、有预谋、有战术的单向爆破与收割。手段的确了得，目的为人不齿。

• 中国需要走自己的金融道路

  作者：Rayleigh！ 发布时间：2022-07-03 16:05:24

  全文是一个谈判的复盘

  　　 我看到的是一场非常卓绝的商业谈判，我不觉得韩国当时政府的判断有什么问题，事实上金桥就是买了一个很划算的交易。亚洲金融危机是短暂的危机，本质是一场流动性的金融问题。

  而从更长的时间周期看来，这30年在世界全球化的大潮之中，韩国百姓的勤奋和刻苦，在这个世界上拥有足够的竞争力，短期流动性问题带来银行的坏账和估值是会恢复的。但是作者并不这么认为，因为作者和IMF等机构认为是一样的, 韩国银行缺乏债信文化，不是依据借款人的偿还能力，而是根据政府指令或暗示来向财团发放贷款，因而要求韩国政府将因金融危机而国有化的汉城银行和韩国第一银行卖给外国投资者。在1998年底前，韩国政府至少要签订一个协议。

  当然经历过美国08年金融危机的我们知道美国在那年做了什么，什么欧美债信文化在我看来就是扯淡。

  不管怎样这个协议，正好是金桥签了。实际上在韩国签署这个协议的时候，就已经半个身子跳进了坑里，这个协议才是金桥真正最后胜利的原因，而不是作者的专业和坦诚。

  也因为如此，谈判双方的核心判断自然难以弥合，作者的团队不断利用IMF、美国大使馆等等方式施压，而那个姓李的副总理对宏观的判断，谈判节奏的把握远胜作者，在完全没有撕破脸的情况下辗转腾挪。当然最后，我其实是觉得金桥的运气很好，最后真的成功了。

  我可以这么比较一下，现在中国民生银行在港股的估值是0.13pb，如果现在中国央行和证监会允许，有一个人能够用这个估值，从二级市场买入51%的民生银行拿到经营权，然后同时拿到了对大陆政府一半坏账的卖还权。然后接下来这人为民生引入管理团队，这个团队全部都是外国人，可以完全抛弃之前银行对政府的社会责任，完全以商业盈利为己任。通过大幅裁员和迅速缩表企业部门，做大零售信贷（做零售信贷是对估值提升最明显的，因为银行三大块，零售，企业和金融市场，企金和金市的质量情况通常难被彻底评估，可以参考招行）。然后5年以后民生恢复了1.2pb，这人卖掉了，赚了几十倍。

  当然这种事情完全有可能在某一天发生，但是我不觉得这是什么债信文化改造的胜利，我只会觉得这是资本主义对中国的掠夺 。更不用说什么高傲的社评“请韩国人挺好了，韩国第一银行根本不是什么宝石，它只是一个石头，但是现在（引入美国资本）以后我们会有机会让它变成宝石”。

  并且，我也没觉得作者引入的团队很厉害。风控当然是对银行来说最重要的东西，但是显然作者并没有经历和理解一个真正的大型银行应当如何运作，银行是一种特别的金融机构，其本身可以通过自身信用进行货币创造。对于一个有理想的银行管理团队，除了风险，我认为规模和银行整体资产布局是最重要的。风险当然很重要，但是往往风险是可以通过结构来调整优化的，尤其对大型银行来说，不顺着政府的方向一起为企业努力就注定会掉队。华为当年崛起的背后和国开行的支持就是典型的例子。

  韩国第一银行从前几名的第一梯队，到现在变成落后的渣打韩国银行，其实体现了这个经营立场带来的结果。海力士抽贷的事情侧面体现了新桥对韩一价值观其实不和韩国政府甚至自己引入的银行管理层同调。作者为首的董事会只想迅速调整资产负债结构做好报表，而在银行经营中没有尽力去做一个韩国本地银行应当做的事情。金融危机过去之后，真正给其团队带来最大助力的在我看来不是其管理能力，而是全球不断扩张的充沛流动性，还有韩国迅速恢复的经济。商业银行有其很强的周期性和滞后性，当然也拥有其他传统商业机构所没有的权力，在一个扩张向上的经济体当中，获得一个漂亮的ROE指标并不困难。或许作者完成了一笔非常成功的交易，但是我更多是为韩国第一银行以及背后的大宇集团的覆灭感到惋惜。

  突然想想，如果当年中国可以组织一个财团去把海力士收了该多好，就我知道的，合肥长鑫和福建晋华在十年之后为了拿出比sk海力士落后10多年的技术，晋华福建省政府砸了60亿美金吧，长鑫应该砸了100亿美金，太可惜了。

  看完这本书我非常敬佩作者和其团队的专业和弃而不舍的精神，但却让我对自己从事这么多年的金融行业更加焦虑，美国为首的西方国家不断通过毫无责任心的为世界注入超过其社会发展速度的资金量，引导各国政治家的过分的贪婪，引诱各个发展中国家用短视的目光和指标评估和安抚社会，然后在其脆弱暴露之后再通过自身深厚积累的资本将其剥削。

  经过了数十年的扩张，当全球的财政已经几乎到达杠杆的极限，中国也面临房地产的巨大金融威胁，作者的太盟即将上市，我相信大约在2030年会是作者这种资方金主大展拳脚的好时候。但是我认为中国需要走自己的金融道路，中国需要让中国变得更加美好，而基于欧美新自由主义价值观之上的那些PE，不管中资美资，最好少一些

• 单伟建领导新桥投资拯救韩国第一银行

  作者：银色子弹 发布时间：2020-10-31 16:19:26

  这是单伟建的第二本书。第一本书《Out of the Gobi： My Story of China and America走出戈壁：我的中美故事（回忆录）》

  新桥投资（Newbridge Capital）：由德州太平洋集团（TPG）与美国布鲁姆资本（Blum Capital Partners）合资成立。专注于亚洲投资。2000年初，TPG获得了合资公司新桥投资的全部所有权，并将公司更名为 TPG Newbridge 。2007年初，该公司正式将名称从德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）改为TPG资本（TPG Capital）， TPG Newbridge也被重新命名为TPG亚洲基金（TPG Asia funds）

  TPG，主要向处于财务困境但仍有潜力的企业进行战略投资，掌握控制权后向被收购公司派入新的管理层，改善公司运营状况，提升公司价值，‘然后获利退出’。‘911’之后，TPG在美国收购了多家濒临破产的大企业，而在华尔街，类似的专门喜好金融不良资产残局的收拾者叫做“秃鹫投资者（vulture investor） ”。

  在中国，新桥投资的成名之战是2004年入主深圳发展银行。而后卖给中国平安，5年获利6倍多。

  在新桥投资，单博士带领其团队完成了多项具有里程碑意义的交易，其中包括对一度为韩国最大的银行——韩国第一银行（“韩一银行”）的收购和出售。在新桥拥有和实施管理以后，韩一银行在五年的时间内实现了总资产的翻倍，达到了400亿美元，并且，韩一银行成为了韩国银行业中拥有最干净的资产负债表和最佳的资本充足率的银行。单博士在与韩国政府的谈判中以及随后作为董事在该行扭亏为盈的过程中均扮演了至关重要的角色。新桥以5亿美元获得韩国第一银行49%的股权和100%的投票权，2005年初，以33亿美元将韩国第一银行的股权卖给了渣打银行。新桥此次投资获得巨利，成为海内外投资界的经典案例。

  韩一银行的完美拯救

  转自《中国企业家》

  2005年1月10日，英国渣打银行以32.5亿美元的价格与新桥投资集团正式签约收购其控制的韩一银行。5年前，新桥以5亿美元代价从韩国政府手中买下韩国第一银行，当时整个银行价值不足9亿美元，而亏损高达10亿美元，几乎可以称为“病入膏肓”。5年过去，韩一银行足足增值了24亿美元。

  　　渣打集团行政总裁戴维思先生如此评论此次收购：“该行是一间管理完善、经营稳健、员工高效的银行。这是我们在主要增长市场进行的重要收购，也是实现我们在亚洲、非洲和中东获取主导地位的重要一步。”

  　　正是深发展故事的主角之一，美国新桥投资有限公司执行合伙人单伟建，一手导演了这出拯救韩一银行的“大片”。

  　　如同其PE前辈KKR、凯雷、一样，新桥最擅长的工作是杠杆收购。近来，利用全球范围内良好的融资环境(低利率)，PE得以大行其道。在投资真正得到落实以前，这些“秃鹫”投资者（买入陷入财务困难或经营有待改善的公司,通过直接或间接对公司施加影响,在改善公司的质量后卖出,从中获取高额回报）往往会做大量准备工作，一旦投资落到实处，私人股权基金投资者们就将变被动为主动，成为企业的实际控制者。投资者们跻身于公司董事会，选择企业管理团队，密切监督企业运营，甚至插手企业的日常业务运作，利用企业的现金流来弥补负债的利息支出，并通过大刀阔斧地重组、开源节流提高公司的市场价值，最后在市场上以高价卖出企业，实现价值。由于股本金少，卖出之后的所得主要是自己拥有，从而获得巨额利润。

  　　新桥拯救韩一银行的案例几乎完美地阐释了这些特点。但是，如果没有韩国政府的全力支持，新桥可能笑不到最后。

  1998年，韩国出现金融危机。其金融体系走在崩溃的边缘。金融机构对大财团的巨额贷款化为不良贷款，韩国政府不得不求助于IMF（国际货币基金组织）和世界银行，以偿还外债和拯救金融体系。IMF等机构认为, 韩国银行缺乏信贷文化，不是依据借款人的偿还能力，而是根据政府指令或暗示来向财团发放贷款，因而要求韩国政府将因金融危机而国有化的汉城银行和韩国第一银行卖给外国投资者。在1998年年底前，韩国政府至少要签订一个协议。而韩国政府在同汇丰银行、新桥投资等潜在买家谈判过程中，很长时间难以抉择。

  　　汇丰表面上出价比新桥投资好。但是汇丰要收购韩一银行80%的股权，对剩下的20%也要有认购权。而且在资产估价上，要求完全按照当时的市场价值估价，这意味着一元账面值的贷款，可能只值几分钱，几乎不给韩国政府留下余地。

  　　而新桥投资的方案则更多顾及韩国政府方的利益。新桥投资提出与韩国政府共同拥有韩一银行，新桥占51%股权，韩国政府占49%，外加5%的期权，如果银行搞好了，韩国政府的利益将超过一半。这一方案，将新桥的利益与韩国政府的利益统一起来。

  　　但是新桥投资要求对韩一银行拥有100%的投票权。也就是说，控制权掌握在新桥投资手里。在不良资产处置上，新桥除了把彻底坏掉的贷款转给韩国资产管理公司外，剩下的贷款全盘按账面值接收。一年后，双方重新判断贷款的价值，二年后再重新判断。韩国政府可以有选择权，如果认为某笔贷款价值高于新桥的估值，韩国政府可以把贷款买走。

  　　经过15个月的艰辛谈判，新桥投资终于以5亿美元拿得韩国第一银行51%的股权，随后韩国政府将其所控制股份的投票权也一并授予新桥投资。

  　　同时，新桥收购韩国第一银行前该行已经剥离了大量不良贷款，并获得韩国政府按照面值收购新增不良贷款的附加承诺。

  　　单伟建后来对媒体分析，“如果为重组韩国第一银行已经耗资105亿美元的韩国政府不让新桥投入这5亿美元，而是自己再放进5亿美元，仍然是无济于事。因为其金融体制问题和银行体制问题仍然没有改变。”

  　　建立完善的董事会和信贷文化是拯救韩一的关键。入主韩一银行以后，新桥首先就组建了一个世界级的董事会。17个人的董事会，新桥任命14名董事，韩国政府任命3名。新桥的人分布在风险和薪酬委员会，在战略和风险控制上最大限度地管理银行。管理团队则是通过猎头在全球找的，是全世界最好的人才。CEO是Robert Cohen，以前是美国共和银行副总裁，也是原里昂信贷美洲区总裁。

  　　显然，韩国和日本、中国其他的亚洲国家一样，对于西方风格的私人股权投资——既承受巨大风险也期待巨大回报的风格，存在着文化上的抵触。而这种心理因素会使本土投资者手脚受缚，因为他们不能像国外投资者那样，有可以大力变革和重组的空间，而这正是私人股权投资所必需的。一个典型的例子：日本汽车制造商日产在卡洛斯·戈恩的带领下进行了大力改革，使公司更加精简和高效，如果其总裁是本地人的话，这一改革将可能更难执行。

  　　人力资源方面。正如许多亚洲的商业文化一样，韩国的劳动者拥有一种企业忠诚度协定，并受到就业法的保护。韩一破产和出售带来的窘境使一线员工人心涣散，因此必须在变革中留住员工。意识到这一点，新的韩一银行管理层将人力资源的骨干人员组合成团队，使其更容易为分行员工所服务。管理层同时宣布，保留那些因为机构缩减而富余的员工，通过培训使其走上客户服务和销售的新岗位。总的算来，部分分行的关闭和工作流程的改善削减了800份工作，比可供转岗员工申请的新岗位稍多。这一支持措施，配以能者多酬的现金激励政策，使韩一迅速地将其业务转向消费者市场，改进了工作效率，并将贷款审批时间缩短了75%。

  　　还要选择正确的发展路径。新桥投资入主韩一银行后，调整银行的主要针对大企业等大中型客户的发展战略，建立以零售银行为特点的策略，重视对消费者贷款和中小企业贷款，加大信用卡业务的开拓力度。

  　　这种选择是基于实际的，当时这家银行的分行机构网络成本非常高，并且后台操作还留有专门的空间。扭转的关键在于建立一个零售业务的分行网络，特别是要在人流密集的消费者区域设立更为简洁的网点。

  　　但新桥投资没有推倒重来，将资源投入到分行的重建，而是对现存的基础设施进行了重新设计。新桥将公司银行业务整合到较大规模的几个分行，并且关闭了一些分行，同时将剩余分行的后台支持功能剥离，使其通过产品销售致力于消费者群体。这一简化措施在一年的时间内带来了银行一线网点的状况改善和5000万美元的经济效益，韩一因此也缩减了31个分行。

  　　在韩一的案例中，新桥采取了同步的措施以加速银行的转变。在运用一线经理提高分行运作效率的同时，银行的新东家派驻了一支高水平的高管团队，并在外部技术专家的支持下，推动管理的变革，将贷款审批、特殊资产管理和贸易融资整合至两个新的客户服务中心。同时，设立专门的项目团队进行韩一银行的信息技术升级，增强电话行销和电话客户服务的能力。通过同步执行上述转变，新桥使韩一银行的新调整架构在五个月内开始正常运作。

  　　直至2005年，即新桥投资收购后的第五年，这家韩国第七大银行的总体状况在业内已成为翘楚：不仅仅因为其在网上银行的领先地位，更在于其对技术平台进行了改善，对后台支持、客户服务及风险控制流程采取了集中化管理，加强了财务控制，并使银行更专注于盈利能力而非业务量。韩一的贷款不良率处于业内最低水平之一，因此其资产负债水平在全国也是首屈一指的。这一切带来的回报更是可观的：新桥刚入主时，韩一银行的资产总额200亿美元，到了2004年，总资产已超过400亿美元，零售银行的比例从0做到了超过65%。这时的韩一终于可以在汇丰、渣打等国际大行的追求面前待价而沽了。